Sådan leder du de koldtkødsovs-hadende digitale indfødte

Er du klar til at lede de ambitiøse og kritiske curling-børn fra generation Z? Hvis du som leder skal have succes, så kræver det en helt ny type ledelse. Blandt andet skal motivationen for at møde ind om morgenen komme fra dig – og ikke fordi de unge er motiverede for arbejdet i sig selv.

I sidste uge vakte det stort debat, da folkeskoleeleven Nikoline på 15 år skrev i Jyllands-Posten, at hun var blevet nægtet adgang til læreværelsets mikroovn, da elevernes var brudt sammen. Den kolde kødsovs fik hende til at skrive følgende om uretfærdigheden: "Jeg føler, at det rent ud sagt er magtmisbrug. Det kan jo godt være, at min oplevelse er en lille ting, men set i et større perspektiv er det da generelt et problem, at lærerne sætter sig selv op på en piedestal."

Der er mange meninger om debatindlægget på online- og sociale medier, og til kritikerne må jeg desværre meddele at vores omfattende statistiske studie af de kommende generationer peger mod endnu flere kødssovsbrokkende unge – og den ældste del er allerede på arbejdsmarkedet. 

Det står selvfølgelig folk frit for, at mene hvad de vil om Nikolines krav og syn på systemerne, men faktum er, at om 10 år fylder de digitalt indfødte 75 pct. af det danske arbejdsmarked.

Unge fra Nikolines generation forlanger en velassorteret frokost, en løncheck svarende til din, på trods af, at du har mange års anciennitet, og de forventer, at deres leder faciliterer deres udvikling, tilfredsstiller deres ambitioner og lytter til dem. Det er kort sagt op til dig, som leder, at skabe motivationen for at Nikoline og de andre møder op hver morgen til tiden. For de unge kommer til at kræve en række ting, ellers er de ude af vagten. 
 

Er det en dårlig ting?

Mit budskab til de nuværende og kommende topledere er klart: Det har aldrig gavnet en virksomhed at ignorere udviklingen, men det har derimod hjulpet at hilse fremtiden velkommen og forberede sig på forandringen. 

4 bud på at forstå og imødekomme de unge:

#1: Kridt stregerne op for kassen op og giv autonomi inden for kassen. Dernæst skal du stole på at de kan håndtere ansvaret og være forberedte på, at der kan ske fejl, men at det er bedre, at de fejler, og dermed lærer, hvordan projektet bedst løses inden for kassen. Det er vigtigt at anerkende for arbejdsindsatsen.

De unge vil gerne være med til at sætte deres eget præg. De er vante til at arbejde i grupper og alle være ligemænd eller "chefer" med hver deres ansvarsområder. De er vante til at tænke kreativt, selvstændigt, og de er skolet i, at der ikke er én løsning på problemer, men at der kan være flere løsninger. Som leder, er det vigtigt, at du kan se og værdsætter værdien i netop det – men det er også vigtigt, at du er tydelig i forhold til rolle og ansvarsfordeling i projekterne, men du må for guds skyld ikke styre detaljerne – kun rammerne. 

#2 Autoriteter og hierarki er et absolut turn-off for den kommende generation. De er uddannet i at være kritiske, og det er ikke længere muligt at udstikke ordrer og forvente, at det bliver udført med glæde og entusiasme "bare fordi de har fået besked på det oppefra". 
Når det er muligt, så fordel ansvaret ud på de ansatte, og lad dem løbe med bolden. Og husk at tale og behandle dem som vigtige mennesker, og som om, at du oprigtigt er interesseret i dem, værdsætter deres indsats og belønner dem, hvis de har løftet opgaven. Mentorordninger, empatiske mellemledere og samtaler er vigtige for at få det optimale ud af de unge. 

#3 Lyt når de unge nævner karriere eller udviklingsmuligheder. Drop fastholdelsen og accepter lysten til at udvikle sig, samt de korte ansættelsesperioder. De unge er ambitiøse – og det gælder i mange af livets aspekter. De unge kan nemlig godt være ambitiøse på adskillige niveauer: sport, arbejde, rollen som forældre etc. Områderne er individuelle, men fælles for alle er, at de har ambitiøse mål inden for andet end blot arbejdet. Og selvom industrien taler for øget specialisering, så taler de unge for muligheder – og de vil for alt i verden ikke begrænse sig i deres uddannelse, på deres job eller i deres fritid. Hvis de vil bestige Kilimanjaro, og arbejdsgiveren ikke vil give dem orlov – så siger de op, og hvis de ikke kan blive udstationeret internt i organisationen – så siger de op. 

Vi skal vende os til at fastholdelse ikke er et succeskriterie, for om 20 år er der ingen, der fejrer 20 års jubilæum. Et meningsfuldt og fleksibelt arbejde kan fastholde til en vis grad, så det bør man bestræbe sig på at være. 

#4 Lønnen bærer ikke frugten i sig selv – det skal give mening. I People Test Systems havde vi sidste måned et seminar i samarbejde med Young Consult, som fortalte: Vi er ikke profit-maximizers. Vi er purpose-maximizers. De gav et glimrende eksempel fra den omdiskuterede juicekæde Joe and the Juice. For hvordan kan det være, at en kæde, der egentlig bare laver juice og sandwich, kan skabe en hype og en 500 personer lang kø, når de smider et stillingsopslag på nettet? Arbejdsmiljøet, fortællingen og en mening, der rækker ud over ingefær og høj musik.

Din kommende ansatte skal altid have en funktionel mikroovn til deres disposition, hvis du vil have glade medarbejder – ikke mindst om 10 år. De unge har brug for at arbejde for nogen, der ved hvem de er, hvad de laver, og som rent faktisk udviser interesse i hver enkelt. 

Læs mere på Børsen Ledelse her.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Hvad er sandheden i forskellen mellem mænd og kvinder

Der er meget fokus på diversitet i ledelse for tiden. Ikke mindst på kvinder i bestyrelser, og hvordan vi får flere af dem. Argumenterne for hvorfor, vi skal have dem er mange: Ligestilling, rollemodeller, forcere udvikling samt at kvinder bidrager med noget helt specielt. Lad os lige tage fat i den engang – for hvad er egentlig forskellen imellem kvinder og mænd?

Vi kender den alle sammen godt. Mænd er fra Mars, kvinder er fra Venus. Forskellene imellem mænd og kvinder bliver fremhævet gang på gang. I ledelsen arbejder vi også med begreber, der skal beskrive og uddrage det positive bidrag ved diversitet: Kvinder er mere empatiske, kvinder lytter mere, kvinder er mere kommunikerende, kvinder kan noget andet, kvinder kan multitaske, kvinder bidrager med feminin energi, erotisk kapital og meget meget mere. 

Ligeledes er der også de mere negative forskelle, forud antagelser, fordomme om kvinder og mænd, der drages frem i negativ kontekst i ny og næ, og desværre stadig bruges som undskyldninger for at rekruttere det ene eller det andet køn: Mange kvinder sammen er en hønsegård, mænd er barske, stille og har flere krav, er mere kontante med mere. Det er sjovt - vores undersøgelser viser, at det kommer meget an på, hvad niveau man er på, om der overhovedet er en forskel. Det punkterer ligesom argumenterne om, at kvinder skulle tilføre så frygteligt meget mere til f.eks. bestyrelsesarbejdet.

Mellemledere – ja, der er den god nok

I vores virksomhed, People Test Systems, lever vi af at lave udvikle og foretage personlighedstests - og vi har undersøgt forskellen på mænd og kvinder på arbejdspladserne for at se, om myterne holder vand eller ej. Mere end 10.000 har vi undersøgt og kategoriseret for at se på forskellene. Tror man ikke på forskellene, er man velkommen til at tage fat i os for at få tallene. 

Interessant nok viste vores undersøgelse nemlig, at jo længere op i hierarkiet, vi kommer, desto mindre bliver forskellene. På almindeligt funktionærniveau og mellemlederniveau holder nogle af fordommene stik: Kvinder er mere kommunikerende og empatiske end mænd, men lider i langt højere grad end mænd også af usikkerhedsmomenter, behov for anerkendelse mm, som kan være med til at forklare, hvorfor kvinder har sværere ved at bede om ting end mænd. 

Topledere er noget helt andet

Når vi kommer længere op i organisationen derimod bliver forskellen på kønnene svindende lille. Så lille, at den er ganske insignifikant. Derfor er det noget vås at sige, at kvinder skulle bidrage med noget andet end mænd til bestyrelsen, med mindre, vi altså taler om, at der arbejdes med mode- eller kosmetikbranchen og kvinden har bedre forstand på det. 

Hvorfor er det så, at vi skal fremhæve den store forskel, den store effekt, som bestyrelserne skulle nyde godt af ved at få flere kvinder ind? Nogle postulerer endda, at kvinder bidrager til en forbedret bundlinje, men ud fra vores perspektiv er det svært at se, hvordan det skulle have rod i noget evidensbaseret. 

Bør man ikke i stedet forholde sig til, at kompetencer er det vigtigste, og hvis man vil forfordele kvinder i ligestillingens ånd, så lade være med at bortforklare det med, at kvinder er nogle eksotiske fugle, som fordi de har født kan forholde sig bedre til andre mennesker, og at det vil bidrage til et bedre udbytte af bestyrelsens engagement? Hvis jeg skal være ærlig, så synes jeg faktisk, at det er lidt uværdigt. Kvinder kan være lige så dygtige som mænd til de samme ting, og det betyder hverken, at de er mænd, prøver at være mænd eller noget som helst andet. 

Noget der er lidt interessant at tænke over er dog, om kvinder generelt udvikler sig som de skrider til tops, eller om det er kvinder – og mænd – med visse karaktertræk, som bliver topledere og bestyrelsesmedlemmer. Det er lidt som hønen og ægget, og det har vi altså heller ikke fundet ud af endnu. Læs historien på borsen.dk

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Dårligere mellemledere er sikker farvel til talenter

Mange virksomheder mister deres talenter inden for få år eller måneder. Alt for ofte viser det sig, hvis man undersøger det helt til bunds, at det er en dårlig mellemleder, som er problemet. Faktisk er utilfredshed med chefen opsigelsesgrund nr. 1 til, at talenterne smutter – og hopper direkte hen i armene på konkurrenten. Hvordan undgår du at miste dem?

I undersøgelser både fra HK i Danmark, samt det europæiske Ennova, viser det sig, at hver anden medarbejder forlader deres job på grund af dårlig ledelse. I bund og grund handler problemerne om en enkelt faktor: Empati. Des mere loyalitet og forståelse der er mellem medarbejderen og deres nærmeste chef, des bedre er dine muligheder for at beholde dine talenter. 

Så i stedet for at være overrasket eller negativ over medarbejderens opsigelse, så stop og tænk over hvorfor den opsigelse landede på dit bord. Det vil være den spæde start på vejen mod at skabe en virksomhed, der er i stand til at fastholde talenter.
 

Hovedproblem: Dårlige ledere udhuler din talentmasse

Der kan selvfølgelig være mange og flere grunde til at forlade et job, ikke mindst i en verden hvor konkurrencen er uendelig og mulighederne mange. Det er dog bemærkelsesværdigt, at halvdelen af alle ansætte angiver lige netop ledelsen, som den overvejende grund. Der er altså en yderst signifikant sammenhæng i mellem forholdet medarbejder og leder – og medarbejderens lyst til at blive i jobbet. Så hvorfor ikke have et godt forhold chef og medarbejder imellem?

For medarbejderne, er de vigtigste parametre: Tillid, transparens og udviklingsmuligheder. En leder uden empati, vil aldrig have øje for disse. En dårlig leder vil endda ofte gøre det stik modsatte. Det er derfor vigtigt at finde en leder, som kan forestille sig livet i medarbejderens sko.

Derfor bør moderne virksomheders ledelse rette et skarpt fokus på netop en bestemt persons egenskaber – lederen.  
 

Vær perfid omkring kvaliteten hos din næste leder

En dårlig leder er bad for business. Dårlige ledere vil ikke kun resultere i udhuling af talentmassen, men vil også sænke produktiviteten. I dag er det muligt at skille uempatiske ledere fra, meget tidligt i processen via tests. Det er dog samtidig vigtigt, også at give lederen tid til at "lede", ikke blot i forhold til processer og projekter, men i forhold til personer. For rigtig mange mellemledere ender som "skraldeopsamlere" og sidder som lus imellem to negle, mellem ledelse og medarbejdere – og får hverken forståelsen for den situation – eller rum til at håndtere den bedre. Det kan altså også bidrage til rent faktisk at opdrage en mellemleder til at blive dårlig.

Dagens ledere træffer mange beslutninger og bliver målt og vejet på resultater, i forhold til et bestemt KPI i et af virksomhedens mange excel-ark. På vejen mod virksomhedens omsætningsmål, kan de glemme at fokusere på den vigtigste ressource, nemlig medarbejderne. 

Det kan virke kontraintuitivt og indlysende, men det er desværre realiteten, at man i de fleste danske virksomheder ikke fokuserer på medarbejdertilfredsheden. Det kan virke omsonst at sætte endnu et KPI i excel-arket, som handler om de bløde værdier, men hvis det er det, der skal til, for at virksomheden afsætter den værdifulde tid til at se deres medarbejdere, så er det bestemt et forsøg værd.

Derfor bør virksomheder opstille et eller flere KPI'er omkring medarbejdernes tilfredshed og forhold til deres leder. At gøre det målbart, kan tilmed kridte banen op, for også at understøtte en god leder af mennesker, til at yde en indsats med incitamenter til at forbedre forholdet til medarbejderne, i form af lønregulering baseret på tilfredsheden, bonus eller andre parametre, der "institutionalisere" ledernes fokus på deres medarbejderes tilfredshed. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Tag nu ansvar, bestyrelsesmedlemmer!

Hvad har de største erhvervsskandaler til fælles? Ud over dårlig medieomtale, så har de en selskabsstruktur til fælles, som sætter bestyrelsen som den øverste ansvarlige. Men alt for ofte peger fingrene nedad i organisationen - og bestyrelsen virker som om, de ikke anede, hvad der foregik “nede i ledelsen”. Den går altså ikke. 

I kriseramte selskaber har direktører og bestyrelsesmedlemmer skudt med skarpt over “de ansvarlige”, men hvem sidder egentlig med ansvaret? Det gør bestyrelsen selv! Derfor er det frustrerende gang på gang at se, hvorledes der endda er tilfælde, hvor medarbejdere eller direktører, der er afsæt for fejl, udstilles med navns nævnelse i aviserne. 

Endnu mindre forstår jeg, hvorfor medierne bare køber den, og man ikke går mere til bestyrelsen? 

Langsom udvikling - det sidste skal med

Over de seneste ti år er der sket en langsom ændring i bestyrelseslokalerne i Danmark. Medlemmer er blevet yngre, og mere fokus på erhvervsskandaler gør bestyrelsesmedlemmer mere bevidste om deres eget ansvar - økonomisk! Det kan man forsikre sig fra, og man kan uddanne sig, så man ved, hvad man lægger hovedet på blokken for, når man indtræder i en bestyrelse. 

Men der er altså et sted, hvor jeg stadig mener, vi halter efter. Og det er: Ikke bare at vedkende, at “noget” kan ske, eller “nogen” kan gøre noget, der kan være ødelæggende for virksomheden, og at man så kan havne i fedtefadet - men virkelig - som i virkelig - at sætte sig ned og forstå og vedkende sig sit eget ansvar for at føre tilsyn med, at “noget” og “nogen” ikke sker. Kædeansvaret.

Ansvarsforflygtigelse: “Vi blev misledt af direktionen”

Direktionen kan naturligvis have misledt og snydt bestyrelsen, men alligevel er det bestyrelsesmedlemmerne, som står tilbage med det overordnede ansvar. 

For at pinde det ud en gang for prins Knud: I selskabsloven står det klart og tydeligt, at bestyrelsen er ansvarlig for at føre tilsyn med, at:

1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstillende måde

2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller

3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold

4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer 

5) kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og selskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt

Dette er til for netop, at bestyrelsen og bestyrelsesmedlemmerne har de bedste forudsætninger for at holde skarpt tilsyn med virksomheden. Derfor er det også beskæmmende og uklædeligt, når man fralægger sig det ansvar, man har signet op til. Og det gælder altså for både store og små virksomheder. 

Jeg synes, det ville være meget mere klædeligt, hvis bestyrelsesmedlemmer og formænd i langt højere grad også stak næbbet frem, når det ikke kun drejede sig om placeringen af det økonomiske ansvar, men også når det kommer til placeringen af ansvaret for det, som er sket. Fortæller hvor man har slækket på det, hvad man ikke har ført nok tilsyn med, og hvordan man har tænkt sig at rette op på de procedurer. Det ville muligvis også gøre diverse stakeholders bare en anelse mere trygge, når stormen raser. 

Der skal selvfølgelig ikke gå BP i den, og der vil være sager, man reelt ingen indflydelse har på, men min pointe er, at offerrollen klæder ingen - og især ikke bestyrelsesmedlemmer. Kære bestyrelsesmedlemmer, kom nu ind i kampen, og vedkend jer jeres ansvar!

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Har du gjort din human due diligence i dag?

Vi gør økonomisk og juridisk due diligence. Men når det kommer til persongalleriet - ja, så findes der altså ikke en human due diligence, som anvendes i praksis. Hvorfor egentlig ikke? Hvis den humane due diligence blev grebet an lige så professionelt som den økonomiske og juridiske, så ville succesraten i de danske virksomheder stige markant. 

Det er interessant, som der for eksempel i forbindelse med virksomhedsopkøb gøres status. Den økonomiske situation - hver en krone - endevendes. Alt vurderes - salg, produkter, potentiale, historik. Alt måles og vejes og vendes og drejes. Men hvad med ledelsen? Medarbejderne? Hvorfor ser man egentlig ikke i højere grad også på den workforce, der sidder og uddelegerer eller udfører arbejdet og vurderer dem efter samme parametre, cost, benefit, potentiale, behov?

Den ufatteligt store betydning

Hvorfor fokusere på human due diligence? Fordi medarbejdernes og ledernes motivation og trivsel har den aller mest afgørende rolle for, om virksomheden lykkes. Det er ligemeget hvor godt, produktet er, hvis medarbejderne i organisationen er sure over, at de har fået nye ejere og vilkår eller ikke føler sig hørt. Så spænder de ben for udviklingen.

Eller når ledergruppen har forskellige interesser, en chef føler sig forbigået eller overset eller oversprunget og pludselig bliver roden til alt ondt - og brok. Det kan skabe helt enorme bølger af negativitet og ødelægge forretningen, når kulturen ændres, når et produktfokus i fremtiden flyttes til et andet, og når ting grundlæggende ændres for dem, der går på arbejde. 

Det er ikke for at være tarvelig

Lyder human due diligence hårdt? Det er økonomisk due diligence altså også. For den kan også betyde, at nogen skal fyres eller skæres fra. Vi er bare ikke vante til at se på den menneskelige kapital på den måde, som vi gør med andre mere solide elementer. Men det er mindst lige så hårdt, at vi ikke taler om human due diligence, for så tager vi heller ikke højde for, hvem der er assets og hvor meget og hvordan. Det er jo på godt og ondt men med det gode som udgangspunkt, hvor vi ser på, hvor meget potentiale virksomheden i virkeligheden indeholder. 

På den negative side kan man sige, at gør man sin human due diligence i god tid, så får man måske også mulighed for at arbejde med risikominimering. Du kan imødekomme en hel del problemer ved at inddrage dette som en del af din potentiale- og risikoassessment. 

8 spørgsmål til human due diligence

Står du i en situation, hvor du kan få gavn af at gøre status? Så er her 8 spørgsmål, du kan stille dig selv eller bestyrelsen i en relevant virksomhed

  1. I hvilken grad har den nuværende ledelse potentialet til at tage virksomheden videre til næste niveau? 
  2. Hvilke kompetencer er til stede?
  3. Hvordan er kulturen i dag - og understøtter den fremtiden?
  4. Hvilke mindset har ledelsen i virkeligheden?
  5. Hvor stort er ønsket og evnerne til at forandre og udvikle sig?
  6. Hvad sker der i organisationen, når begejstringen har lagt sig?
  7. Hvilke skjulte personlige og kulturelle forhindringer findes? 
  8. Hvad er ledere og medarbejderes forventninger og ønsker?

Jeg håber, at dette kunne give lidt inspiration til at se vores workforce lidt mere som en værdi, der er mindst lige så vigtig, betydningsfuld og stor, som økonomi og jura. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Topchefen må gerne være en idiot

EQ - emotional intelligence - er populært og eftertragtet. Det modsatte henleder tankerne på uempatiske - endda psykopatiske - kolleger eller ledere, der er utilregnelige. Og det kan de da også være - men på topniveau kan relativt høj EQ ikke altid betale sig.

Det skal handle om balance og afvejning, når vi ser efter, hvilke kvalifikationer, den nye leder skal have. For den emotionelle intelligens, EQ, er meget oppe i tiden, og hvor vi ser det som positive træk at være empatisk og indlevende, så glemmer vi lidt at sætte trækkene ind i forskellige kontekster for at afveje, om de altid er gode. 

EQ’eren er en attraktiv go-to guy

Personer med høj EQ virker ofte ikke blot tiltalende ved samtalen - men er også favoritter i virksomheden. Derfor ser HR i stigende grad efter høj EQ i personlighedstestene. Man vil have ledere ind, som medarbejderne kan lide og har tillid til, og som er positive og pålidelige. Folk uden for store udsving i deres humør, hvor man ved, hvad man møder ind til på arbejdet om morgenen. En attraktiv go-to guy, som er stabil, og som vi kan regne med. 

Alt for glade for at please

Høj EQ-mennesker er kendetegnede ved at være positive, overskudsagtige, have stor forståelse for andres situationer og være rygraden i afdelingen. Glade men rolige, upbeat men strukturerede. De stråler i organisationen og nyder pladsen i solen. Her kommer det potentielle problem: Personen vil helst ikke ud i skyggen, for der trives han eller hun ikke. Det kan være dræbende ikke at kunne vise sin behagelige personlighed og gode og disciplinerede arbejdsmoral, for det er det fundament, der driver dem. De har brug for at please og blive anerkendt for deres høje EQ for at have det godt. 

Ulemperne kommer med det gode

Hvad er problemet med den tilsyneladende rare og dygtige medarbejder eller leder med høj EQ? Jo, det er, at hvis vedkommende har behovet for at være “god” og populær og likeable - så kan det være et rigtig hårdt slag, når han eller hun får kritik. Skal du regulere en leders måde at håndtere sit team på, eller hvordan vedkommende driver sin del af forretningen, så kan det altså give noget af et backlash. Høj EQ-ledere har både svært ved at få kritik, men de ønsker også i så høj grad at være vellidte, at de også har svært ved at give kritik videre. 

Kan have modstand imod svære valg

At have svært ved kritikmodtagelse eller uddeling af samme er farligt, fordi der især i videregivelsen af kritikken kan opstå en situation, hvor lederen udskyder informationsoverleveringen, fordi situationen er hamrende ubehagelig og kan skabe konflikter; potentielt gøre medarbejderen sur på lederen. Endnu farligere er det, hvis kommunikationsproppen opstår når vigtig - men måske ubehagelig - information vedrørende forandringer eller fyringer eller nedskæringer skal gives videre. Der er en reel chance for, at en høj EQ-leder vil udskyde eller begrænse informationen, for ikke at være afsenderen af de dårlige nyheder. 

Det handler om image

Tænker vi så endnu videre - at vi sidder i en situation, hvor det er op til lederen at træffe beslutninger i en situation, hvor udfaldene er enten dårlige eller mindre gode - så kan vi risikere at se, at lederen af frygt for at miste medarbejdernes tiltro og sin egen rolle i organisationen - simpelthen udskyder eller skjuler eller så vidt muligt undgår at vælge de for medarbejderne hårdeste udfald. Det kan altså have direkte indflydelse på lederens beslutningstagen, at han i den grad vil fremstå “god”. 

På samme måde kan man også se, at denne type leder ikke bryder sig meget om risici - usikkerhedsmomentet i forbindelse med, hvad udfaldet kan blive, og hvad folk nu vil synes om det, overskygger lysten til at ville tage en chance. 

Manglende kreativitet 

Noget andet, man ofte ser hos den høje EQ-ansatte, er en lav grad af kreativitet. Man er mere tilbøjelig til at vælge det sikre og det forudsigelige - og kreative løsninger, at tænke ud af boksen eller at bryde mønstre - er ikke umiddelbart EQ-personens kop te. Derfor er personen også ofte en lav innovations-driver - kreativitet hænger ofte sammen med personens tendens til at hvile i sig selv og tro på sine egne holdninger, hvilket bringer flere og nye ideer til bordet. Man kan sige, at den lave EQ-persons beslutninger i højere grad beror på en tro på egen beslutningskompetence, hvorimod personen med høj EQs beslutninger også er under stærk indflydelse af, hvad andre mon tænker om beslutningen og personen selv. 

Det er selvsagt ret nødvendigt, at en leder tror på sin egen holdning, ikke er nervøs for at træffe valg, der også kan have negativ indflydelse, når det er nødvendigt, kan fyre folk, kan give kritik og kan gennemtrumfe en retning, selvom alle er imod. Det er til dels derfor, at vi ofte ser de her chefer, som nogen opfatter som ufølsomme, og det er også hamrende ærgerligt, at man ikke bare kan være lidt af det hele - men sådan spiller klaveret altså ikke. Og derfor kan chefen faktisk godt være en skid. For det er nemlig lidt nødvendigt, at nogen er det og ikke lader sig bremse af de konsekvenser, det har.

Selvfølgelig skal man behandle folk med respekt. Jeg siger ikke, at man skal være unfair. ;-) Men jeg håber, det giver lidt stof til eftertanke til dem, der skal hyre til ledelsesgangene. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Fremtidens ledere kan være fremtidens Trumps

Hvad er det for en drejning, vi ser i politikerne i dag? De er mere og mere markante, polariserede, hårde, kompromisløse og stålsatte. Tendensen kan sagtens brede sig til ledere i erhvervslivet - for der er samme kedelige grundlag til at afføde dem. 

Hvis vi prøver at se på nogle af de politiske ledere, der vinder frem i dag, så er det tydeligt at se, at der er en forskel i årgangen fra de forrige. 

Det er en meget markant og tydelig ledertype, vi ser, med skarpe holdninger og en retorik, som er benhård, kompromisløs, til tider rå, og som bider sig fast i hukommelsen. 

Hvor stammer de fra? Hvorfor vinder de indpas? 

Kedelig, ensformig politik i kaotisk verden

Når ting går godt - og er som de plejer - så passer det meste lidt sig selv. Det er ikke, når alt bare er godt, at vi har behov for stærke ledere, som kan samle os. Derimod mangler vi dem i det øjeblik, vi rystes ud af kurs, når et lag er undertrykt længe nok, når nogen angriber os - når verden ryster. 

Mange af de politiske ledere, vi har i dag, er slet ikke gearede til at hanke op i os og samle os i en tid med konflikt, fordi de aldrig har oplevet en før. Og det bliver vi nødt til at arbejde med, hvis vi skal undgå at få ekstremerne ind på første geled. 

For tiden er her. Vi er ikke bare en mere global og sammenkoblet verden, vi er ved at komme os over chok over, hvordan andre landes konjunkturer kan skyde os helt i sænk finansielt. 

Vi lever også i en realitet, hvor vi ser nogle af verdens største strømninger af mennesker vandre ind, hvor konflikter, der opstår på grund af kultursammenstød tegner verdagen, hvor grænser kridtes op, nationalisme vinder ind, magtskifter er uforudsigelige og Europa ændrer sig på en måde, så man stiller spørgsmål ved demokrati.

Derfor har vi politisk behov for stærke ledere, og hvis vores egne ledere ikke finder deres stærkeste lederkompetencer frem, så vil den usikkerhed, borgere føler, også kunne udmønte sig i en Trump, som kommer til magten i Danmark. 

Erhvervslivet lige så hårdt ramt

Erhvervslivet er mindst lige så hårdt ramt af forandringer, som den politiske scene. Og persongalleriet lider i langt de fleste tilfælde under samme mangel på synligt lederskab, som i vores politik. 

For selvom forretning ændrer sig, og vi både har set kriser og turbulens, skandaler, kæmper, der lægges sammen eller sælges til udlandet og ny konkurrence fra disruptive virksomheder - og at vi kan frygte, hvem vi kan samhandle med i og uden for EU nu - ja, så er det stadig praktisk talt den samme type ledere, vi ser. Pæne og rolige. Men også her må vi arbejde med at udvikle vores lederskab.

Alle de medarbejdere i danske virksomheder, som oplever forandringer og nu på andet årti igen rystes og bliver bange for at miste deres arbejdsplads - de har altså behov for noget stærkt lederskab. En chef, der synligt beskytter og lægger sig i selen for virksomheden og beskytter virksomheden, medarbejderne og sig selv. En type, der ikke er bange, og heller ikke bekymrer sig om at sige, hvad der oprigtigt lægger på sinde, men som gladeligt træder frem. 

Dræbende korrekthed

Åbner vi avisen i dag, så er det faktisk svært at kende den ene superleders fine og korrekte og CSR-agtige citater fra den andens. Og spørgsmålet er, om denne store korrekthed er med til at dræbe det synlige lederskab i en sådan grad, at det gør lederne for pæne selv, og medarbejderne ikke kan mærke dem. 

Ja, jeg tror, vi kommer til at se en eller anden grad af Trump i bestyrelses- og direktionslokalet, og jeg tror, at den politiske trend kommer til at indfinde sig i virksomhederne snart.

Hvad det egentlige effektivitetsmæssige resultat bliver af det, det må vi jo se, men hvis vi skal se fremtiden i øjnene og kunne få alle med os, så kan det godt være, vi skal begynde at lægge den pæne dreng på hylden og finde noget mere karakter frem. Og måske i virkeligheden heller ikke være så bange for, om alle nu ikke kan lide os. Måske vi kan foregribe, at de helt ekstreme profiler kommer til, hvis vi bare skruer lidt op for lederskabet i det hele taget selv og giver lidt mere af os selv. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Pas på, når du siger forandringsledelse

Over de seneste 10 år har der været stigende fokus på forandring. Vi opsøger information om, hvordan vi leder virksomheder igennem, vi tager programmer og kurser - og alligevel bliver vi ikke bedre. Det er stadig kun omkring 30 procent af forandringsprojekterne, der kan betegnes som en succes. Og det er stort set ingen ændring på trods af det store fokus.

Hvis du er en af dem, som igennem de seneste år har deltaget i et uddannelsesforløb, hvor forandring eller change management har været centrale nøgleord, så er du langt fra den eneste.

Den realitet, vi lever i, kalder også på det. Men hvorfor kan vi så stadig ikke finde ud af det?

Forandringsledelse er til forandring
Men ikke til transformation. Ifølge John Kotter, så er dette en af de reelle grunde til, at vi ikke lærer at tøjle virksomhed og medarbejdere igennem processerne. Vi tænker ikke på den fundamentale forskel, der ligger imellem forandring og transformation, og vurderer ikke, om situationen er den ene eller den anden, inden vi vælger ledelsesstrategi.

Vores fejl beror altså dels på manglende semantik.

Forandringsledelse er en meget mere nedbrydelig disciplin med overskuelige processer og værktøjer, som skal sikre, at vi får gennemført en isoleret ændring af noget konkret. Det kan være implementering af nyt IT-system, nye processer, ændring i fødekæden eller andet.

Ledelse af forandringen beror på en stærk nær ledelse, som formår at give klar information og instrukser, og som sætter sig ned og laver en streg med en tidslinje og vurderer, hvem og hvad, der skal i spil, for at rykke virksomheden og de berørte i afdelingen fra a til z. Vi taler om information, nærvær, samtaler med berørte parter - altså meget hands-on og konkret, praktisk ledelse.

Transformation derimod er langt mere kompleks end forandring. Transformationen tager nemlig udgangspunkt i, at der foretages - eller man gennemgår - en forandring, som er så grundlæggende, at virksomheden ikke forbliver sig selv i sidste ende.

Transformation kan rigtig nok brydes op i en lang række af forandringer, og disse kalder rigtig nok i delprocesserne på forandringsledelse af fx afdelingslederen. Men outcomet af en række forandringer, som bliver foretaget samtidig, er så kompliceret at regne ud, at vi ikke kan vide, hvad vi står med i sidste ende. Og hvordan forbereder man medarbejdere - og sig selv - på det?

Kompleksiteten gør uvisheden stor
Transformationen kræver transformationsledelse. Og den er nærmest alt andet end konkret. Den er præget af visioner for fremtiden, et gæt på, hvor vi lander, og hvordan vi styrer folk hovedkulds ind i det uvisse - og ud i det nye, som vi ikke kender og får alle med.

Transformationsledelse ligner dermed meget mere ledelse i det uvisse, som der også er skrevet mange bøger om: Leading in times of uncertainty. Det handler nemlig ikke blot om at styre hesten til højre eller venstre, men om at styre både hesten og en hel hær i samme retning, når ingen ved, hvad der er på den anden side af vejen. For man kan ikke gætte det.

Heller ikke, når man selv har valgt en fusion med en anden virksomhed - I bliver ikke jer selv igen. Heller ikke, når I udliciterer en afdeling, skifter kerneydelse, bliver købt af andre, skifter brand eller flytter. Kulturen, medarbejderne, arbejdsgangen er ændret for evigt.

Ind og pille ved kernen
Derfor skal vi faktisk i forbindelse med transformation ind og arbejde med helt grundlæggende redefineringer af virksomhedens mål, vision, mission, værdier og en rebranding af disse over for medarbejderne. Det er et helt andet niveau af holistiske kommunikationsplaner, medarbejderinddragelse og forberedelse, vi er ude i. Og udgangspunktet er, at alt ændres, så alle grundsten skal ses igennem og revurderes i henhold til, hvordan virksomheden potentielt kommer ud på den anden side.

Planlægning af strategi for forskellige scenarier, at mappe berørte grupper og lægge individuelle planer for håndtering af disse, at kommunikere internt og eksternt, at samle alle om en ny fælles identitet.

Vi må for hver forandring stoppe op og se på, hvor omfattende den er - og skelne imellem forandring og transformation. Det er jo simpelthen ærgerligt, hvis 70 procent af vores indsats over for forandring går i vasken.


Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Alle går rundt og lyver

Flere og flere pynter på egne evner, når der er job i sigte. Og det kan faktisk skabe store problemer. For hvad skal man som leder stille op, når medarbejdere bliver ansat på baggrund af kompetencer, de dårligt besidder eller målsætninger, de ikke kan leve op til. 

Vi lyver os bedre og er blevet dårligere til at have fatning med, hvad vi er i stand til, og hvad vi ikke er. Det vil blandt andet give sig til udtryk i forbindelse med situationer, hvor vi skal tilkendegive vores kompetencer, som for eksempel ansættelsessituationer, og her er det, vi, hos People Test Systems, oplever en stigende tendens.

Ledelsesmæssigt problem

Selvom det muligvis kan lyde harmløst at overvurdere sig selv lidt, så udgør tendensen faktisk lidt et problem, når det kommer til selve ledelsen af de nye kompetencer og vores reaktioner på, at nogen er ansat på baggrund af nogle evner, de måske ikke helt har i samme grad, som de gav udtryk for. 

I starten ved kandidaterne måske godt, at man skal være lidt mere superhelt, end man i virkeligheden magter i det lange løb - men når gassen så begynder at gå af ballonen efter nogle måneder eller et halvt år - ja, så indtræder skuffelsen fra begge parters side, og så kan det hurtigt gå ned ad bakke med arbejdsglæden.

Vil gerne imponere

Overvurderingerne foregår på alle niveauer – fra topledere til funktionærer. Spørgsmålet er jo så, hvorfor vi i stigende grad pynter på os selv. Vores bud? Det kan være en kulturændring, ekstreme forbilleder eller simpelthen en skræk for, at være undværlig i jobbet. Ja, og ellers måske en kombination af alle tre. 

Kulturændring

I USA har der igennem meget lang tid været væsentligt større fokus på det personlige brand og at fremhæve sine kvaliteter. Som med mange andre ting kan det være, at det, vi ser, er en bølgevirkning derfra - måske er vi mere ivrige i forhold til at fremhæve os selv i takt med, at vi er blevet mere bevidste om, at det personlige varemærke og ekspertisen er vigtig. 

Forbilleder?

Eller måske har hele bølgen af triatlon-ledere været med til at skabe et billede af, hvad der skal til for at være en succes. Prøv at læse en studerendes ansøgning i dag - der er ikke det, de ikke kan. Almindelige medarbejdere ved også, at de skal være gjort af et særligt stof for at få chefens respekt: Ekstremsport går hånd i hånd med verdens bedste far-rollen som går hånd i hånd med den aldrig-stressede medarbejder, der aldrig er off-line eller synes, han har for meget arbejde. 

Lyver sig bedre end kollegaen

Måske er det frygten for at kunne blive fyret, der rammer. Krise og konjunkturer har fået de fleste til at se, at pladsen på arbejdet kan være udsat. For ikke at tale om, at man har vænnet sig til en langt højere grad af arbejdsløshed. Det er helt sikkert også en parameter, der kan få folk til at give den lidt mere gas på resumeet og i testene. 

Hvad kan man gøre?

Det er super vigtigt, at man i ansættelsesprocesser gør sig bevidst om fænomenet og anerkender, at det eksisterer, lige gyldig hvad grunden er. Det betyder, at vi lige skal tage nogle af de ting, der lyder mest fantastiske med et gran salt. Sørg for at jeres HR-folk ser på validitet og selvrealisme i de tests, de tager på nye medarbejdere. 

Hvis I vil have nogle tips til, hvordan I kan tjekke validitet i persontests, så sig endelig til. Der kan vi i hvert fald godt hjælpe.

Torben Tolstøj,
CEO, People Test Systems

 

Nød lærer nøgen topleder

Kravene til topledere er i dag høje - især forventes det, at en topleder proaktivt sørger for, at virksomheden udvikler sig og altid er på forkant. Og det i en tid, hvor alt er lidt usikkert. Man skal være corporate superman, men er vi det?

I virksomheden, People Test Systems, arbejder vi blandt andet med personlighedsanalyse i forbindelse med rekruttering på højt niveau. Derfor råder vi over en dejlig masse data, der kan tegne billeder af gennemsnitsprofiler på arbejdspladsen.

Blandt andet kan vi også se, hvordan en gennemsnits-topleder er skruet sammen, intelligensmæssigt, personlighedsmæssigt og logisk. Det danner tilsammen et meget godt billede, af en moderne topleders DNA. 

Vi laver her jævnligt undersøgelser af alt, hvad vi kan bruge vores data til - hvordan er specialister skruet sammen, hvad virksomheder søger af kompetencer, hvordan talenter er - og hvordan vi dermed bedst kan få dem til at trives. 

Denne gang ville vi så forsøge at finde ud af, hvordan toplederprofilen ser ud i dag sammenholdt med for 10 år siden for at se, om man modsvarer de udfordringer samt virksomhedernes krav, som vi ser i dag. 

Ekstrem tilpasningstvang

Toplederfiguren har igennem de seneste år måtte stå model til meget. Og forventningerne til, at toplederen formår at beskytte virksomheden, har en upåklagelig integritet, er fremsynes, reaktiv, proaktiv, innovativ mv - er enorme. Den store økonomiske turbulens og globaliseringen har dannet et nyt og usikkert grundlag for toplederen at stå på. 

Virksomheder vil også have en topleder, der kan navigere blandt usynlige fjender, og som uden forudgående kendskab til en problematik fører virksomheden sikkert videre til næste havn. Og det kræver altså sin supermand at favne over alle de kompetencer - og kan vi så overhovedet det? 

Nød lærer presset topleder at tilpasse sig

Svaret er - for 10 år siden, så kunne vi ikke. For 10 år siden havde man simpelthen ikke de værktøjer nede i værktøjskassen, der skal til. I starten, da IT-boblen sprang, må det have været et helvede at navigere i, hvordan man som topleder skulle forholde sig til - og reagere på - en helt ny situation, hvor digitalisering og globalisering har en ekstrem indflydelse, som man ikke har kontrol over. 
Men dette, og den efterfølgende finansielle krise, markedsændringer og meget mere - har formet en helt ny hær af topledere, der er forberedt på usikkerhed. Og den moderne topleder er faktisk en kind of superman. 

Rigtig mange nye kompetencer

Sammenholdt med personligheds-, logiske- og intelligenstests af topledere for 10 år siden, viser undersøgelsen, at topledere i dag har udviklet sig på en række punkter, der giver helt nye, stærke kompetencer. 

Hurtige beslutninger

Topledere i dag er blandt andet bedre til at træffe beslutninger hurtigt - samt at kæmpe for at opnå et beviseligt resultat i en fart - hvilket er en nødvendig forudsætning for at kunne klare sig i dette omskiftelige marked. 

Den stabile leder

Den moderne topleder er også mere humørstabil end før og positive og tænker mere på at kommunikere klart og positivt med omgivelserne. Noget tyder på, at man også har sluttet fred med, at der er enorme skifter i disse tider, og at det er den nye normal. 

Højt intellekt

Intelligensniveauet hos toplederen har også fået et nøk opad - toplederen er både god til tal og sprog og har en skarp logik. Toplederen er også lærenem, og det betyder, at når der opstår nye situationer, hvor man må tillære sig noget nyt - så klares det også let. 

Det vi ikke kan

Undersøgelsen viste desuden, at topledere er mere karriereorienterede og visionære. Og det med vision og fremsyn er essensen af fremtidens lederskab. Alle virksomheder efterspørger det, så her har man virkelig lagt et fokus i sin udvikling over de seneste år. 

Til gengæld- ja, så er den moderne topleder en kende mindre realistisk i sin vurdering af egne evner, og kommer gerne til at overdrive, hvad man kan. Og de logiske konklusioner er heller ikke altid til at følge. Men det kan så også være fordi, vi ikke altid har et grundlag at gå ud fra, når vi handler, og altså intet brugbart mønster, vi kender. 

Du kan måske genkende dig selv eller nogen, du kender, i noget af det - det kan vi i hvert fald. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Forandringsledere taber medarbejderne på gulvet

Alt for få steder er der nok fokus på særlig ledelse og information til medarbejderne, når der er forandring. Det får talenterne til at stikke af og efterlader en medarbejderstab, der lever i konstant stress. 

Hvad det så gør ved indtjeningen - det kan man jo så blot gisne om. 

Det er ikke rigtig nødvendigt at nævne navne, når det kommer til eksempler på rigtig store virksomheder, som i disse tider står og venter på, at der skal ske noget stort. Man kan spå i øst og vest, men vi ved i sidste ende ingenting, før der bliver meldt noget ud, og man kan læse om det i avisen. Det er altid rigtig spændende. Ikke mindst for medarbejderne. 

Hver gang, jeg læser om de her højprofilerede sager, så er det nemlig at jeg husker en hel del virksomheder, jeg har besøgt gennem tiden, hvor man har eller ikke har diskuteret forud, hvordan man får medarbejderne med igennem processen. For dem er det nemlig meget mindre sjovt end spændende - måske nærmere frygtindgydende - at vente på, at der bliver meldt noget ud. Ikke mindst, når alle i hele landet taler om det, og allermindst, hvis de hver anden dag kan læse nye rygter i medierne, uden at have hørt noget internt udmeldt selv. 

Det er spørgsmålene, der tynger

For hvad er det, medarbejdere tænker på, når disse “spændende” forandringer skal til at ske? Jo, de tænker: Består min afdeling? Skal jeg skæres væk? Skal Lene fra regnskab fyres? Bliver jeg forflyttet? Kort sagt - hvilken potentiel negativ indflydelse kan den kommende forandring have for mig?

Det er en ufatteligt sårbar situation for medarbejderne - deres værste formaninger vil vende op og ned på deres liv, og imens ledelsen måske ikke får tænkt det igennem, så har halvdelen måske allerede mareridt om a-kassen, aktivering, jobsøgning, forsørgelse af børnene, skammen ved at melde det ud mv. Og måske helt uden grund. 

Talenterne gider ikke

Den ene del af medarbejderne frygter måske. De snakker og frygter sammen. I mellemtiden er talenterne måske allerede på vej ud. Undersøgelser viser, at talenter er de første til at smutte, når der er rystelser i virksomheden - og potentielle negative nyheder på vej. De ser deres smut til at komme videre inden et nederlag kan ramme dem - de vil stoppe på toppen. Så her kan vi miste dem. Måske også helt uden grund. 

Vi glemmer ledelsen - når vi har gang i andet

Hvorfor havner vi i de her situationer, og hvordan kan vi undgå at hele virksomheden fryser fast? 

Problemet er, at vi glemmer at lede, når der er forandringer. Det er som om, at vi får lagt empatien på hylden, når vi lidt for hurtigt går igennem organisationen og hen til afdelingslederen, som sidder i et åbenrumskontor og lidt for kontant får sagt: Har du 2 minutter?

Som om vi ikke får tænkt videre end til, at vi ville spare eller gemme til efter forandringerne er indført, når vi sløjfer festen. Alt imens medarbejderne tror, at det er fordi, IT ikke skal med, fordi de skal outsources om lidt. 

Eller vi ikke får forsøgt at sætte os i medarbejdernes sted, når der indkaldes til møder et par dage i forvejen uden for meget forklaring om hvorfor og uden at tænke på, at det faktisk snart er sidst på måneden. Eller vi får ringet udenfor arbejdstiden uden at lægge en besked eller sige, hvad det drejer sig om, og så ikke lige får svaret telefonen, når den stakkels bukserystende medarbejder forsøger at ringe tilbage.

Synlighed og information om de personer der skal gennemføre forandringerne, kan skære halvdelen af frygten væk

Forskellige organisatoriske niveauer kræver forskellige personprofiler for at kunne håndtere en forandring effektivt. 

Når virksomheder anvender profilværktøjer der understøtter den ekstreme mængde af empati og refleksioner om hvad, man gør og hvornår og hvordan. Det, kombineret med rigtig meget information om, hvad der sådan cirka sker, eller hvad vi måske IKKE skal være bange for - det kan faktisk redde rigtig mange medarbejdere fra søvnløse nætter, lyst til at sige op, give op, sladder mv. 

Alt det kræver er måske, at I i topledelsen taler med afdelingslederne/lederteamet/mellemlederne om, hvad vi siger til medarbejderne, og hvordan vi i øvrigt agerer. At vi skal være ekstra gode til at fortælle, hvad vi vil, når vi kontakter dem, og at vi skal give dem det informationsflow, som vi kan. 

Postkort fra en chef

En mail fra ledelsen en gang om ugen kan være en idé. Et fællesmøde, hvor man kan stille spørgsmål en gang om måneden, kan være en idé. En spørgsmålspostkasse eller et nyhedsbrev eller mulighed for at booke møde med lederen kan være en idé. Større tilgængelighed i det hele taget - stik imod det modsatte, som desværre oftest er tilfældet. 

Få nu medarbejderne med igennem forandringerne - hele vejen. Så bliver det en rigtig succesfuld proces, der kan bringe jer endnu tættere sammen, fremfor at fremmedgøre jer for hinanden. Resultatet vil også tale derefter. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Undskyld - men er disruption virkelig noget nyt?

Nogen kalder det disruption. Men jeg vil faktisk kalde det tilpasning. Og vi har altid haft det. Det er bare lidt mere grænseoverskridende nu. Og så går det meget hurtigt. Men som alt andet, så skal det jo have et eller andet samtids-smart, strategiagtigt farligt-lydende ledelsesnavn. Lad os da endelig lave en teori over det. Og så lad mig udfordre jer lidt her. Med min 40 millioner år gamle strategi, som selv en påfugl kan finde ud af!

Vi skal helt tilbage til Darwin, en af mine absolutte yndlings-replikker, the survival of the fittest. For hvad er the fittest, eller hvem, skulle man måske nærmere sige. 

Fra dinosaurer til kalkuner

I naturen ser vi, hvordan evolutionen bærer præg af den konstante tilpasning, dyrene er tvunget til at udvikle sig efter. Her er der tale om liv eller død for hele racer, hvis tilpasningen sker i forkert tempo, eller ikke sker overhovedet. 

Er der behov for at gemme sig, fader farven på pelsen ud over generation. Hvis vandet gradvist trækker ind over land, udvikler de svømmehud eller drukner. Udsletter steppebrand de grønne oaser, bliver benene længere, så man kan løbe langt til det næste vandhul. Og så videre. Plantelivet gør det samme. 

Ikke bare dyrene - menneskene kan også

Akkomodation- er også et godt ord, her bruger vi det oftest om befolkningsgrupper, der bliver nødt til at tilpasse sig ændrede forhold. Som i nye forhold, og ikke bare assimilering, hvor vi tilpasser os noget allerede eksisterende. Så mennesker gør det faktisk også. Her anser man det som mere naturligt, end som banebrydende adfærd. 

Man kan sige - vi ændrer jo ikke nødvendigvis vores personlighed, men vi kan blive tvunget til at ændre adfærd og handlemønstre, prioriteringer, beskæftigelse - alt andet end vores personlige DNA i forhold til, hvad der sker i verden. Jo mere markante og bratte skifterne er - desto hurtigere kan vi være tvunget til at ændre os. 

Men når en virksomhed gør det...

Ja, så er det jo klart, at det er noget andet. Og i 2016 hedder den gænge tilpasning altså disruption. Når virksomheder bliver tvunget til at acceptere markedsvilkår, der er så banebrydende anderledes, at de tvinger en til at se ud over egen næsetip. Og revurdere, hvad man kan, og hvad man skal, og hvad retning, man skal gå, for ikke at drukne i det stigende vand.  

Og ja, man kan sige, at disciplinen udi at kunne tilpasse sig bliver sværere, når der skal handles hurtigt. Endvidere ligger der i akkomodationen, at vi ikke rigtig har så meget erfaring at trække på, for at klare os. Og faktisk er der endnu en udfordring i, at vi i forhold til at stå konkurrencemæssigt stærkt, må være opsøgende i vores tilpasning, og holde øje med, hvordan vi kan anvende nye teknologier, markeder og muligheder til at tilpasse os hurtigere, end de andre kan. 

Hvad er virksomhedens kernekompetence i virkeligheden?

For mig ligger koden lidt i at trække en parallel til det her med, at mennesker, der tilpasser sig, ikke nødvendigvis ændrer deres DNA. Virksomheder skal måske til at se udover produktionen og i stedet ind i, hvad er vores kerne, hvad er vi rigtig gode til. 

Sådan bliver selskabet, der er gode til at distribuere sæbe, fordi de tidligt fik det bedste netværk til det, distributører og forlader sæbeproduktionen.

Sådan bliver forlagene, der finder ud af, at formidling af viden og fantasi er deres DNA, overlevere, fordi de hele 3 gange "disrupter" sig selv og sætter en ny standard for markedet, og går fra papir-bog, der bliver spyttet ud på et printeri, til lydbog, til e-bog og til audiobooks på iTunes. 

Og sådan lader Apple hvert halve år deres egne blomster i forhaven dø, kannibaliseret af nye generationer af deres egne produkter, der komplet overflødiggør de tidligere. 

Se det - er proaktiv tilpasning efter bedste kunst. Survival of the fittest.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Hvem siger, at vi skal beholde toplederne længe?

Den seneste tids udskiftninger iblandt topledere kalder på en lille omvæltning i forhold til, hvad vi egentlig lægger i disse hyringer og fyringer. Er det nødvendigvis meningen, at topledere skal sidde på posterne så længe? 

Traditionelt set

er vi vante til, at fyringer kædes sammen med, at nogen har gjort noget forkert. Og bevares, sådan hænger det jo også sammen i ny og næ, og især i disse højprofilerede virksomhedsskandaler, så bliver offentligheden publikum, der kan se til, når den duknakkede topleder bliver ført ud til skafottet.

MEN - igennem de seneste mange år, hvor vi i stigende grad bliver udsat for påvirkninger udefra, og hvor konkurrence ikke længere kun er begrænset til nabofolden - så er der altså opstået en erkendelse i mange af de store virksomheders øverste lag af, at opgaver inden for virksomhedens strategi ændrer sig. Og det endda rigtig meget og rigtig hurtigt. Dermed ændrer det sig også - på lige fod med, når man taler om, hvem der passer ind i en virksomheds bestyrelse - hvem, der er mest oplagt at have som spydspids for en virksomhed.

Opfattelsen skal laves om

I bund og grund er der intet galt med det - og slet ikke noget unaturligt: Man vil have den bedste mand på opgaven i alle mulige andre henseender. Er det så ikke lidt forstokket, hvis vi tror, at én mand kan være verdensmester i samtlige ledelsesdiscipliner, og at beviset på, om han er pengene værd, blandt andet står og falder på, om han kan beholde sin post rigtig længe? At hvis han er der kort tid og bliver sat af efter to år, jamen så må man have vejet ham og fundet ham for let?

Helt ærligt: Når man har brug for turn around eller stærk vækst - så må man jo finde nogen, som er gode til det. Hvis der er brug for leanificering af hele organisationen, så er det ikke sikkert, at vækstprofilen er den bedste til den slags. Og vi kan blive ved - M&A: Er det mon ikke en kompetence, vi skal finde, som kommer inde fra et af de virkelig store huse, som er smeltet sammen med et andet, og som har masser af erfaring med lige netop de strategiske, ledelsesmæssige og kulturelle udfordringer, der kan være i den forbindelse?

Det handler om virksomheden

Vi tror, at vi må tage et skridt tilbage og se på - hvem er det egentlig, der er centrum her. Det er ikke manden. Det er ikke direktionen og det team, der er her, som skal beskyttes. Det er virksomheden, det hele handler om. Virksomhedens overlevelse, eksistensberettigelse, konkurrencedygtighed, succes og medarbejdernes trivsel og leverance i et omskifteligt marked, som er i centrum.

I virksomheder, der står over for store ændringer, bør de, der sidder på de tunge poster, i langt højere grad blive betragtet som eksperter, der skal bistå virksomheden i en specifik udvikling. Og når den turnaround eller den vækstopgave, de nu står for, er løst - så gør det da vel egentlig ikke noget, hvis man ser den opgave som lukket og dermed åbent burde kunne tage op til overvejelse, hvorvidt den eksisterende top matcher de kompetencer, virksomheden nu får behov for for at komme sikkert videre i sin færd og udvikling.

Man skal selvfølgelig kende virksomheden

Det siger sig selv, at selvfølgelig skal der være tid og plads til, at en leder kan lære en virksomhed at kende, for dermed at kunne afsøge reelle muligheder og begrænsninger. Det, vi opfordrer til her, det er udelukkende, at vi får mere åbenhed omkring udskiftninger - så det ikke kun er folks shortcomings, man tænker på, når de skal skiftes ud, men i stedet også ser deres styrker. At toplederen skal skiftes ud, fordi hans ekspertise ligger et særligt sted.

Alt i alt en opfordring til en modernisering af tankegangen og lidt mere åben dialog omkring udskiftninger.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Effekt på ledere og medarbejdere, når kulturen ændres

Topdirektører udskiftes som aldrig før, typisk pga. ændrede markedsvilkår, der stiller krav til store forandringer hele vejen ned i organisationerne.

Tidligere havde fx de få meget store banker monopol-lignende adgang til kunder, og bank-shopping var ikke rigtig et fænomen; hvis du var hos Jyske Bank eller Danske Bank, så blev du der og alle vidste hvordan morgendagen så ud.

Strukturen dengang betød, at fx bankmedarbejdernes daglige arbejde i høj grad gik på den gode rådgivning og på at fastholde kunderne ved at skabe stærke relationer, hvorfor målsætninger i forhold til effektivitet i tid ikke sådan lige kunne gøres op - det vigtige var jo, at kunderne var glade og blev og fik værdi!

Nye målsætninger skaber stress

Men vilkårene for denne type medarbejdere har ændret sig meget gennem de seneste år. Konkurrencepresset på virksomheder, der før ikke havde mange konkurrenter, er vokset voldsomt - og en ny kultur har måtte opstå, hvor der er nye forventninger til medarbejderne, der går på effektivitet og forandringer.

Lignende udfordringer kan man også tillægge den offentlige sektor, hvor ledere og medarbejdere også bliver stillet over for at skulle levere under effektiviseringer og ikke mindst forandringer.

Og hvad er så effekten af det?

Mange fra den private sektor vil måske sige, at måleredskaber, parametre, bonusmål etc, er noget "alle andre" jo må underlægge sig og har levet med længe, og at medarbejdere, der har siddet i den luksussituation, ikke hver måned ved optælling af debitérbare timer, salgstal eller andet har følt, at de har haft hovedet klar på huggeblokken, bare burde knytte sylten og komme i gang med at komme op i gear, og at de i det hele taget har godt af, at mærke, hvordan vi andre har det.

Men det skaber dog et problem, og det er synd, at man ikke taler om og tager hensyn til, at disse mennesker i den grad må ændre deres arbejdsgange og skal sætte sig ind i helt nye systemer og tilegne sig nye kompetencer - og det er altså et stort personligt pres.

For det svarer faktisk lidt til, at jobbeskrivelsen er ny - og vi, der fx lever af at lave personlighedstests for virksomheder ved, at det ikke er sikkert, at en person, der er hyret på baggrund af udvalgte kompetencer, som passede til det, jobbet var før, vil kunne passe ind i det mere konkurrence-prægede set up. I banken eksempelvis er det ikke sikkert, at det er let for Åse, der har været 25 år i banken, at lave den personlige turn-around.

Tjek alle kompetencer, før skaden sker

Hvilke overvejelser bør man så gøre sig i denne situation? Jo, jeg vil faktisk sige, at man bør behandle større forandringer, der har indflydelse på medarbejdere, som en proces, hvor man evaluerer, hvilke kompetencer, der er behov for, og sammenholder med hvilke, der er til rådighed. Det kan lyde hårdt, men det er hverken sjovt for John eller Åse at være ansat i en virksomhed, hvor forventningerne er, at de skal kunne noget, som de ikke kan. De er måske hamrende dygtige til noget andet, se på om man kan sætte dem et andet sted. Men man vil hverken have medarbejdere, der går ned med stress, eller en ineffektiv afdeling, hvor man som leder kan bruge hele dagen på at være sur, når fejlen egentlig ligger et helt andet sted. En abe er ikke god til at svømme, og sådan er det bare. Til gengæld kan den klatre i træer.

Så - se tingene med friske øjne. Og vær åbne, begge parter. Vi skal også huske, at det ikke er en svaghed, men en styrke at vide, hvad man kan, og erkende det. Både medarbejderen og lederen bør se indad her. Ellers kan man bruge hele sit liv på at føle sig presset og dårlig til noget - det skal nok få klemt gejsten ud af hvem som helst. Det modsatte er ikke det værste, hvis man hjælper hinanden.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Kan du erstatte din underdirektør med en 17-årig?

For kort tid siden afholdt vi i People Test Systems en konference for ledere og HR-folk, der skulle sætte fokus på fremtiden på arbejdspladsen. Vi så på, hvilke kompetencer man skal se efter i rekrutteringsprocesser, hvis man skal have medarbejdere, der er up to beat i nutidens - og fremtidens - kontekst.

For hvad indebærer det egentlig at være up to beat i nutidens og fremtidens kontekst? Alt det her, med at vi lever i en omskiftelig verden, er efterhånden blevet en almindelighed at sige, men hvad betyder det egentlig konkret - og hvordan rammer det virksomheder og mennesker?

De store megatrends

Edmonia Baker fra Instituttet for Fremtidsforskning talte om den definerende tidsalder, vi står overfor, og kaldte den for den 4. industrielle revolution. Den teknologiske tidsalders brink, hvor en dominerende mængde megatrends kaster os ud på en rejse, hvor det gælder om at finde "det nye fodfæste".

Nogle af disse megatrends kender vi efterhånden rigtig godt: Globalisering, kommercialisering, den stigende konkurrence som resultat af en overflod af udbud. For ikke at tale om den digitale revolution, der hele to gange har måtte få eksempelvis boghandlen til at genopfinde sig selv - først som e-bøger og siden som podcasts eller audio books. Men at vi kan sætte ord på disse megatrends og ved, de er der, er ikke ensbetydende med, at vi endnu helt forstår, hvad de betyder på det helt praktiske dagligdags plan.

Nye realiteter kræver nye kompetencer

Der er rigtig stor forskel på, hvordan megatrends har indflydelse på os i forhold til, hvornår de rammer os i livet. For eksempel behandler min søn på 17 kommunikation på en helt anden måde, end jeg gør. Han synes, e-mail går for langsomt, og Facebook er bare ét medie ud af mange platforme, han og kammeraterne befinder sig på.

Han er også vokset op med konkurrence, og bare når han tænker på at købe en ny cykeltrøje, så er det ikke umiddelbart forretningen på Østerbro, som er det første, han tænker på at opsøge. Han tænker globalt, han tænker priskonkurrence, og han handler på nettet - finder selv ud af hvem, der har præcis, hvad han vil have, til en god pris. Om den så er i

Usbekistan eller i USA er lige meget.

På ham virker en bannerreklame ikke umiddelbart, og hvis han skulle arbejde med afsætning i en kommerciel forretning, så kan jeg love for, at han ville starte et helt andet sted, end mange af os gør. Sandheden er, at mange af os over tredive, der ryster på hovedet af de unge mennesker, deres mobiltelefoner og deres "faceri" - i virkeligheden rent objektivt set i nogle tilfælde er for langt bagud til at komme hurtigt forud.

Se i øvrigt, hvem der står for alle de stærke startups, nye teknologier, som fremsynede virksomheder får købt ind, hvis de kan, båret af nogen-og-tyve-årige iværsættere som aldrig før.

Måske er det tid til nye briller

Med tanke på ovenstående må jeg medgive, at jeg nogle gange kommer til at stoppe op og spørge mig selv, om vores konventionelle tilgang til, hvad der skal til af uddannelse eller erfaring eller IQ i en branche eller til et job er forældet. Eller måske i det mindste kunne fortjene at blive udfordret lidt.

Set aside at en person naturligvis skal trænes i en virksomhed og dens produkter for at kunne markedsføre den - men sat på spidsen: Hvem ville så være bedst til at lægge en social media-strategi for den lille eller mellemstore virksomhed for eksempel? Mediebureauet eller pr-bureauet eller andre med slipsetunge erfarne rådgivere? Men har de Insta? Bliver de fulgt? Er de effektive - i den nye forstand? Tænker de globalt? Har de virale succeser? Bruger de deleøkonomi? Har de iværksættergen? Måske skulle man tage og se på den unge, uuddannede, uskolede CBS-er igen i stedet, for han synes nemlig ikke, at 100 likes på et opslag er meget.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

 

Sådan bliver du en bedre chef, topleder!

Vi har i People Test Systems, lavet nogle analyser, der sammenholder erhvervslederes personlighedstræk med andres. Undersøgelsen blev lavet på baggrund af sammenholdninger i personlighedstests i en testgruppe på mere end 12.000 personer - og vi har fundet en række forskelle og træk, der kan give svar på, hvorfor lige netop disse mennesker klarer virksomhedsstyring godt. Få adgang til den fulde statistiske undersøgelse her.

Men vi har også fundet svagheder, som man som topleder kunne fokusere på for at blive en endnu bedre chef.

Hvad fandt vi så?

Undersøgelsen viste 6 klare punkter, hvor en "gennemsnitlig" topleder især adskiller sig fra andre mennesker. Dem kan du læse herunder, sammen med forslag til, hvordan du kan forbedre dig, hvis du har de samme træk:

1. Topledere er markant mere styrende og dominerende

Det skal vel ikke undre - de styrende og dominerende har lettere ved at få andre til at følge og indordne sig. Anerkend det, men vær opmærksom på, hvordan det kommer til udtryk, og om du overser potentiale og talent.

2. Topledere er mere risikovillige

Måske er det en godt udviklet good feeling efter mange trufne beslutninger - men topledere er villige til at stole på sig selv og vove pelsen i højere grad end andre. Ansvaret taget i betragtning kan det i nogle tilfælde give anledning til, at en lille alarmklokke kan ringe. Og i kølvandet på de seneste års virksomhedskriser kan man måske også påstå, at vi efterhånden har set en del direktører, der var risikovillige til lige over grænsen, OW etc.

3. Topledere er meget beslutningskompetente

Man er vant til, at tingene skal gå hurtigt, og man handler hurtigt og på egen hånd. Her har toplederne en stor og afgørende force. De er lynhurtige til at vurdere og få beslutninger taget, så man kan komme videre. Når det så kommer til eksekvering - ja, så er det godt, det ikke er herfra, at det skal ske. Topledere er ikke glade for detaljen eller nørkleriet med at få noget ud af vagten. Store linjer, tak!

4. Topledere er ambitiøse og karrierefokuserede - men ikke udviklingsparate

Topledere er drevet af status og mål, de har en plan for karrieren og et klart indtryk af, hvor de vil hen: Toplederkarriere, bestyrelsesposter, professionelt bestyrelsesmedlem - samtidig viser undersøgelsen, at topledere dog ikke er særlig villige til at lytte til andre input og udvikle sig. Det er måske værd at se på, hvor meget du investerer i at blive en bedre leder eller et mere kompetent bestyrelsesmedlem. Er du villig til at uddanne dig videre eller at opfriske din kunnen uden for det, du selv ser som nødvendigt? Din handelsskoleuddannelse er ikke relevant for evigt, verden ændrer sig, og der er hele tiden ny viden om, hvordan du kan lede i oprørte vande. 

5. Topledere har et højt niveau af fysisk energi:

Der bliver brugt krudt på jobbet, men det er ikke nok. Topledere har energi og brænder den af på den personlige front med sport, og de står op før fanden får sko på. Netværket bliver også plejet - og golfen med. Der er lange arbejdsdage, bestyrelsesposter og familiemiddage. Lav et map over dine aktiviteter og prioritér. Bruger du også tid på at koble - helt - af? Og får du sovet nok?

6. Topledere er ikke særlig empatiske

Myten bekræftet, så er topledere mindre empatiske end gennemsnittet og har mindre lyst til at sætte sig for meget ind i andres sted. Her er der for alvor mulighed for at prøve at forbedre sig. Selvom man ikke er top empatisk, vil man i mange situationer kunne opnå bedre resultater ved at sætte sig lidt mere ind i andre mennesker. Psykopat-chefen er stadig en, man har oplevet, hvis man spørger funktionærer i forskellige organisationer - men ligegyldig hvor flot, det går for virksomheden, så vil folk altid hellere arbejde for en, de godt kan lide, og som kan fortrylle dem med deres vision og ideer og tanker om virksomheden som en kollektiv enhed, hvor alle har del i virksomhedens succes.

Hønen og ægget

Vi har ofte spekuleret over, om karaktertræk udvikler sig over tid, eller om de er medfødte. Altså - er fx topledere, som de er, fra de er små, eller udvikler træk sig løbende. Nogle af tingene, tror vi, har været der fra begyndelsen, fx træk som at være styrende eller dominerende. De fleste af de topledere, vi har undersøgt, beskriver, at de selv har taget magten, mere end at den er givet dem - altså at de har styret imod at opnå noget og er gået benhårdt efter at realisere deres mål. Andre træk, som beslutningskompetence og drive udvikler sig måske mere i takt med erfaring og tilfredshed over indfrielse af mål. Det er en klassisk hønen-og-ægget-tanke, vi ikke kan give klart svar på.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

 

Ledere kunne godt bruge lidt selvevaluering

Der er en interessant forskelsbehandling, når det kommer til evalueringer af medarbejderes performance.

Hvor den nede på menigmandsniveau ofte omhandler såvel resultatopnåelse som personligt fit i forhold til virksomheden, herunder attitude eller trivsel - ja, så er der en gruppe, der går ganske dejligt uden om denne form for evaluering.

Det sker faktisk også, at ledere slet ikke bliver evalueret. Det gør de dog de fleste steder. Men forskellen, vi ser, er bare ofte, at lederen bliver vurderet af direktionen - og på baggrund af tal og resultater alene.

Men hvad måtte i grunden være vigtigere - end at lige præcis lederen, der jo selvsagt skal lede de øvrige medarbejdere; får dem til at følge - er vellidt og et eksempel værdigt?

Det undrer os, at man afstår fra at lave halv- eller bare helårlige vurderinger, hvor det ikke bare er ansigtet, der peger mod direktionen samt resultaterne på papiret, der danner baggrund for et skøn af, om lederen er god for organisationen eller ej.

Management by fear

Vi kender nok alle til historien om den iskolde chef, der alligevel skaber resultater. Men det bunder ikke i, at folk har lyst til at følge ham, tværtimod er hans midler trusler, frygt og intimidering af medarbejderne.

Den meget "effektive" salgsdirektør, der opnår salg, der overgår alle forventninger, og når direktionen ærbødigst spørger, om han kan gøre det igen eller overstige de næste mål også, uden tøven svarer "ja, det kan jeg".

Hvad direktionen ikke ser, er den nihalede kat i baghånden, der for hver gang den svinges dræner medarbejderne mere og mere for lyst, mod og energi. Lige indtil at arbejdspladsen bliver et helvede, chefen satansyngel og firmalogoet går fra at afspejle værdier til tortur.

Twoface

Så slemt behøver det naturligvis ikke at være, og nogle går selvfølgelig også op i det. Men det er bare for at understrege den forskel, der kan ligge i direktionens opfattelse af en chef, dannet på baggrund af hans resultater, samt medarbejdernes opfattelse af en chef, dannet på baggrund af hans personlige ledelsesstil.

Derfor siger vi, at man bør sørge for, at der kommer et mere holistisk billede af lederne. 360 graders undersøgelser, der både udfyldes at team og direktion, og som lægger vægt på både resultater, og hvordan de er opnået.

Det handler jo i sidste ende også om at indkalkulere, at medarbejdere, der trives, bliver længe og er gode ambassadører for virksomheden, der så kan tiltrække flere dygtige medarbejdere. Og det er i langt de fleste tilfælde chefen, der er den afgørende faktor for, om medarbejderen trives eller ej. I modsat fald smækker de dygtigste medarbejdere døren efter sig og virksomhedens ry kan blive alvorligt skadet. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Who calls the shots, big guy?

I dag vil vi tage fat på et lille og meget praktisk problem, vi ser i organisationer, men som til gengæld ofte er skyld i nøl. Og hvad udmønter nøl sig i i sidste ende for virksomheden? Penge, der er røget ud af vinduet, som kunne have stået på bankbogen i stedet. So here it comes:  

Hvem har bolden? Tager du den? Kan du lige prøve at..? Det er spørgsmål, vi kaster rundt til hinanden i virksomheden - men hvem har egentlig denne "bold", eller nærmere: Hvem har ansvaret for at drible den i mål? Simpelt spørgsmål, skulle man tro. Det må være den, der har fået opgaven? Tro om igen. Dette er et af de helt store problemer, når det kommer til effektiviteten i de danske kontorlandskaber.

Kernen er autoritet

Uddrag fra vores undersøgelser i People Test Systems viser, at der mangler klarhed i dialogen mellem ledelsen og medarbejdere, når det kommer til hvem, der har ansvaret for, at arbejdsopgaver eller forhandlinger bliver afsluttet - i modsætning til, hvem der skal starte dem. Og det resulterer i langsomme processer og opgaver, som går i vasken eller ikke bliver løst. 

Problemet er, at lederen ofte sagtens kan få uddelegeret opgaven, men det er akkrediteringen, der mangler, der gør medarbejderen sikker på, at han/hun er autoriserede til at færdigforhandle eller "lukke" uden lederens videre indblanden. 

Usikkerheden udmønter sig ofte i mails frem og tilbage, ofte med lang svartid fra lederens side, der ikke forstår, hvorfor opgaven stadig er et tema til diskussion - og altså ikke er fulgt til dørs. 

Stort problem for salg

Problemet er stort i alle sammenhænge, men især i de områder af forretningen, der er afhængige af closing. Fx salg. 

Forestil jer salgsorganisationen med tyve sælgere, et par salgschefer og en salgsdirektør. 

Hvis størstedelen af de tyve sælgere til dagligt nøler på grund af småting, som de er i tvivl om, hvorvidt de må eller ej, fx at give tilbud, skræddersy aftaler eller lukke store firmaaftaler - så tænk over, hvorledes klar kommunikation om hvem, der kan beslutte hvad, har ansvaret for at close, og hvor stor elastikken på tilbud må være - kan spare virksomheden for af nøl og penge i sidste ende. 

Kunden gider da ikke at vente. Incitamenter hos medarbejderen mistes, når de hele tiden skal spørge chefen om lov.

Chefen bliver irriteret og svarer ikke, fordi han synes, han konstant bliver spurgt. Han brokker sig til salgsdirektøren over medarbejdere, der ikke kan selv. Salgsdirektøren sætter nye incitamenter op for salgsmedarbejderne, så de kan se at komme ud af vagten og få closet. Alle har røde ører og peger fingre. Problemet er dog uændret. Ledelsen tænker sit. 

Sæt rammer op

Undersøgelsen viser konkret, at problemet opstår ved, at chefer/ledere mener, at medarbejderne har ansvaret for at afslutte ting selv. Og at medarbejdere mener, at chefen har ansvar for at give opgaven sin velsignelse - inden den forlader virksomhedens bord. 

Det kan virke simpelt - men vi skriver og påpeger problemet fordi, vi ærligt og redeligt tror på, at rammesætning her vil gøre en stor forskel og skabe en mere effektiv virksomhed. 

Problemet er et eller andet sted gemt i det underlæggende forhold mellem leder og medarbejder, og hvorledes det magtforhold udmønter sig. Nyder chefen i virkeligheden, når mailboxen fyldes med spørgsmål, eller de små lam kommer og vil have hjælp - men formår ikke at hamle op med opgaven at besvare alle? 

Eller er det medarbejderne, der i virkeligheden ikke kan lide at træffe de endelige beslutninger selv, fordi ansvar over for virksomhedens finansielle situation er for stor en mundfuld? 

Uanset hvor nissen er gemt, så er det en lille sag at gøre noget ved den! 

Vi vil komme med følgende råd:

- Tag en individuel snak med nøglemedarbejdere om, hvem der ligger med hvilket ansvar i forbindelse med eksekvering

- Snak om elastik, tilbud og autorisation og rammer herfor. Lav tydelige aftaler så der ikke er tvivl

- Påmind alle parter (også dig selv) om, at det er virksomhedens bedste, når opgaver og salg afvikles - hurtigt. Så vi kommer videre, partnerskaber kommer i hus, der sælges - og kommer penge ind. Det er også incitament for medarbejderen

- Skab en kultur med en god stemning omkring ledelsesstrukturen, hvor medarbejdere er afslappede omkring deres chefer og ikke er nervøse for deres billigelse - også over for de beslutninger, de træffer. En nikkende adfærd og bestyrkende kultur, hvor man tydeligt udviser, at man bemyndiger og stoler på sine medarbejdere

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Al den talentfokus - uden at vide, hvad talenter er

Hvert år kårer Berlingske Business Danmarks 100 top erhvervstalenter. Og det er ikke fordi, vi ikke har fået mere fokus på talenter generelt - i vores virksomhed arbejder vi blandt andet tæt sammen med HR-afdelinger i en række større danske selskaber, og talent og alt, hvad det indebærer af diskussioner omkring primadonnaledelse, plads, motivation, incitament og udviklingsprogrammer, er ganske, ganske jævnligt på programmet.

Hvorfor ikke? Alle vil jo gerne have de dygtigste medarbejdere. Alle vil have stjernerne. Og ikke desto mindre, så vil alle jo også gerne beholde dem og dermed kunne tilbyde dem noget, der ikke forfordeler på uhensigtsmæssig maner, men som holder dem til ilden, så de føler sig motiverede til at blive og hjælpe virksomheden fremad.

Men kan vi egentlig identificere dem?

Lidt kontroversielt er det måske, når vi nu stiller tesen op: At de fleste af os - og i øvrigt rigtig mange virksomheder - har nogle forudindtagelser om, hvordan talenter er og dermed, hvordan vi holder øje med, om nogen er det eller ej. Det vil sige, at vi ofte - både i forbindelse med rekruttering og i forbindelse med evaluering internt - går ud fra, at nogen er talentfulde ud fra parametre, vi forbinder med blandt andet flid, pligtopfyldenhed etc. og belønner disse under påskud af, at kvaliteterne må tilhøre et talent.

Virker det provokerende, hvis vi fortæller jer, at talenter gennemsnitligt faktisk dels er næsten grænsende til det sjuskede, meget utålmodige og meget risikovillige og kritiske?

Disse er ikke ligefrem kvaliteter, der normalt associeres med landets bedste, men ikke desto mindre er disse markører vigtige dele af at kunne spore et talent.

Hvordan ved vi det? For første gang i år har vi i People Test Systems sat os ned og sammen med Berlingske Business fundet ud af, hvad talenter er. Vi har været talent 100-databasen igennem og har personlighedstestet de seneste års talenter for at finde ud af: Hvad driver dem? Og hvad er deres DNA?

Et par facts fra undersøgelsen

Der ligger selvfølgelig et præg af generation Y i talenter i moderne tid, vores undersøgelse viste, at de i gennemsnit befinder sig super godt i centrum. De kan godt lide at stille sig frem, de er fokuserede på deres personprofil, og de vil gerne frem i verden. De kan godt virke hårde på andre og er ikke bange for konflikter. De er gode kommunikatører og stærke ledere, som folk har lyst til at følge.

Men de lægger ikke planer for langt frem. De er børn og produkter af en verden, der er konstant foranderlig. Så det gider de ikke bruge for meget tid på. De er klar over, at de ikke aner, hvor de er om fem, ti eller femten år.

Vi skal designe os til talenter i dag - og i fremtiden

Hvad kan vi så bruge det her til? Jo, nu er mange af jer jo erhvervsledere eller ansvarlige i virksomheder på den ene eller den anden måde. Og vi vil super gerne dele detaljerne af vores undersøgelse med så mange af jer som muligt. Få adgang til undersøgelsen her. For vi tror, at det, der er ekstremt vigtigt her, og især når vi fokuserer så meget på talent, det er, at vi forbedrer os i selve kunsten at identificere talent forud for, at vi begynder at lave programmer for dem eller pace dem frem eller lede dem.

Ydermere og ikke mindst lige så vigtigt, så tror vi, at det er nødvendigt for både virksomheder og talenter at begynde at tænke mere over, hvad der egentlig kommer i den nære fremtid, når vi tænker kompetencer. Hvad, der hyldes og er behov for i dag, er en ting, og nej, vi kan ikke tage en krystalkugle frem her, men man kunne fx se lidt ud over næsetippen og måske gætte på, at internationale kompetencer bliver nødvendige. At ledelseskompetencer af store medarbejdergrupper bliver nødvendige. At det bliver en fordel at kende til fjernledelse. Blot for at nævne et par eksempler.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Kvinder eller kvalifikationer?

Medierne taler om det. Konferencer handler om det. Ledelser landet over summer over det. Lovgivningen regulerer efter det. Der er ingen tvivl: Kvinder i ledelse og bestyrelser fylder afsindig meget i business - hver dag.

At det gør det – er fint nok for mig. Det fylder ikke det store for mig, når jeg til daglig laver tests, assessment, osv. Her er det udelukkende kompetencerne, jeg kigger på.

Når jeg så blander mig nu her alligevel, så er det simpelthen fordi, der er aspekter af hele debatten, der i den grad springer mig i øjnene som floskeldrevne anskuelser og argumenter, der til gengæld bringes vidt og bredt – og at jeg mener, at vi overser og negligerer at tale om den mest kritiske grund til, at vi skal skabe bedre vilkår for at få kvinderne opad. 

Kvinder og minoriteter

Argumenterne for hvorfor, kvinderne skal ind i bestyrelser, varierer meget. Fra at det simpelthen er unfair, at mændene sidder på en større bid af kagen end det andet køn, til at diversitet vil præge arbejdet i bestyrelsen positivt.

For det første, er det her med, at der næsten kun er mænd på posterne jo kun et udtryk for, at der bare er en større mængde tilgængelige ressourcer, der er mænd. Poolen af topledere, der er kvalificerede bestyrelseskandidater, består hovedsageligt af mænd. Så hvor skulle de 40 procent kvinder komme fra, når de ikke sidder i topledelserne?

Det giver lige så lidt mening at bruge argumentet i det her perspektiv, som det ville med enhver anden form for minoritet, som vi så kunne begynde at argumentere for skulle ind. Folk skal ikke ind for at komme ind og repræsentere. Folk skal ind, fordi de er kompetente. Det er det, det handler om. Hvordan vi så udvider poolen af kompetente mennesker – det er en helt anden diskussion, der skal tages i samspil med den pågældende minoritet.

For det andet – diversitet kommer ikke nødvendigvis til at præge arbejdet. En lang række argumenter spiller på, at kvinder er anderledes end mænd og har andre (her hentyder man ofte til mere empatiske) kompetencer end mænd. For det første synes jeg, at denne antagelse grænser sig til det kønsdiskriminerende. For det andet – så er det simpelthen ikke sandt.

Hovedkonklusionen på en af de seneste større undersøgelser i Danmark er, at jo højere op man bevæger sig i det danske erhvervsliv, jo mindre bliver forskellene på mandlige og kvindelige topledere og direktører. Så den store, forgyldte idé er altså bare en floskel. Kvinder og mænd er ikke så forskellige endda, og hvor mange procent mænd eller kvinder, der sidder på posterne, har næppe nogen indflydelse på aktiekursen. Påstanden om, at kvinder skulle bidrage med noget anderledes, kan derfor heller ikke udgøre en specifik grund til, at kvinder skal være med.

Hvorfor er det så nødvendigt at få de kvinder om bord?

Er det et problem, at kvinder ikke sidder med i bestyrelserne? Nej. Ikke for virksomhederne. Men – det er et spild. Og dét er en grund for mig!

Vi har simpelthen ikke nok kvinder nok, der når de øvre ledelseslag, og det på trods af, at vi har en ca. 50-50 fordeling af køn, og begge parter er godt uddannede. Rigtig godt endda. I Danmark har vi faktisk nogle af verdens bedst uddannede kvinder, som vi simpelthen taber på gulvet et eller andet sted på vej op ad karrierestigen, og det bliver synligt, når vi ser på bestyrelserne, virksomhedernes absolutte top, hvordan de svinder væk. For her er stort set ingen tilbage.

Det er en nationaløkonomisk katastrofe, at vi bruger ressourcer på at uddanne nogen, men at vi taber dem på vejen. Hvad er der galt? Det er som kun at bruge halvdelen af den kapacitet, man har, og som vi rent faktisk skal bruge for at holde os konkurrencedygtige. Det er social kapital, som vi går glip af, og som kunne bidrage til, at vi står stærkere i fremtiden. Alle, der har udgangspunktet for det og kompetencerne til det bærer et medansvar for at løfte. Hvordan vi sørger for det? Ja, se det kunne være en interessant debat, set fra mit perspektiv. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems