Forandringsledere taber medarbejderne på gulvet

Alt for få steder er der nok fokus på særlig ledelse og information til medarbejderne, når der er forandring. Det får talenterne til at stikke af og efterlader en medarbejderstab, der lever i konstant stress. 

Hvad det så gør ved indtjeningen - det kan man jo så blot gisne om. 

Det er ikke rigtig nødvendigt at nævne navne, når det kommer til eksempler på rigtig store virksomheder, som i disse tider står og venter på, at der skal ske noget stort. Man kan spå i øst og vest, men vi ved i sidste ende ingenting, før der bliver meldt noget ud, og man kan læse om det i avisen. Det er altid rigtig spændende. Ikke mindst for medarbejderne. 

Hver gang, jeg læser om de her højprofilerede sager, så er det nemlig at jeg husker en hel del virksomheder, jeg har besøgt gennem tiden, hvor man har eller ikke har diskuteret forud, hvordan man får medarbejderne med igennem processen. For dem er det nemlig meget mindre sjovt end spændende - måske nærmere frygtindgydende - at vente på, at der bliver meldt noget ud. Ikke mindst, når alle i hele landet taler om det, og allermindst, hvis de hver anden dag kan læse nye rygter i medierne, uden at have hørt noget internt udmeldt selv. 

Det er spørgsmålene, der tynger

For hvad er det, medarbejdere tænker på, når disse “spændende” forandringer skal til at ske? Jo, de tænker: Består min afdeling? Skal jeg skæres væk? Skal Lene fra regnskab fyres? Bliver jeg forflyttet? Kort sagt - hvilken potentiel negativ indflydelse kan den kommende forandring have for mig?

Det er en ufatteligt sårbar situation for medarbejderne - deres værste formaninger vil vende op og ned på deres liv, og imens ledelsen måske ikke får tænkt det igennem, så har halvdelen måske allerede mareridt om a-kassen, aktivering, jobsøgning, forsørgelse af børnene, skammen ved at melde det ud mv. Og måske helt uden grund. 

Talenterne gider ikke

Den ene del af medarbejderne frygter måske. De snakker og frygter sammen. I mellemtiden er talenterne måske allerede på vej ud. Undersøgelser viser, at talenter er de første til at smutte, når der er rystelser i virksomheden - og potentielle negative nyheder på vej. De ser deres smut til at komme videre inden et nederlag kan ramme dem - de vil stoppe på toppen. Så her kan vi miste dem. Måske også helt uden grund. 

Vi glemmer ledelsen - når vi har gang i andet

Hvorfor havner vi i de her situationer, og hvordan kan vi undgå at hele virksomheden fryser fast? 

Problemet er, at vi glemmer at lede, når der er forandringer. Det er som om, at vi får lagt empatien på hylden, når vi lidt for hurtigt går igennem organisationen og hen til afdelingslederen, som sidder i et åbenrumskontor og lidt for kontant får sagt: Har du 2 minutter?

Som om vi ikke får tænkt videre end til, at vi ville spare eller gemme til efter forandringerne er indført, når vi sløjfer festen. Alt imens medarbejderne tror, at det er fordi, IT ikke skal med, fordi de skal outsources om lidt. 

Eller vi ikke får forsøgt at sætte os i medarbejdernes sted, når der indkaldes til møder et par dage i forvejen uden for meget forklaring om hvorfor og uden at tænke på, at det faktisk snart er sidst på måneden. Eller vi får ringet udenfor arbejdstiden uden at lægge en besked eller sige, hvad det drejer sig om, og så ikke lige får svaret telefonen, når den stakkels bukserystende medarbejder forsøger at ringe tilbage.

Synlighed og information om de personer der skal gennemføre forandringerne, kan skære halvdelen af frygten væk

Forskellige organisatoriske niveauer kræver forskellige personprofiler for at kunne håndtere en forandring effektivt. 

Når virksomheder anvender profilværktøjer der understøtter den ekstreme mængde af empati og refleksioner om hvad, man gør og hvornår og hvordan. Det, kombineret med rigtig meget information om, hvad der sådan cirka sker, eller hvad vi måske IKKE skal være bange for - det kan faktisk redde rigtig mange medarbejdere fra søvnløse nætter, lyst til at sige op, give op, sladder mv. 

Alt det kræver er måske, at I i topledelsen taler med afdelingslederne/lederteamet/mellemlederne om, hvad vi siger til medarbejderne, og hvordan vi i øvrigt agerer. At vi skal være ekstra gode til at fortælle, hvad vi vil, når vi kontakter dem, og at vi skal give dem det informationsflow, som vi kan. 

Postkort fra en chef

En mail fra ledelsen en gang om ugen kan være en idé. Et fællesmøde, hvor man kan stille spørgsmål en gang om måneden, kan være en idé. En spørgsmålspostkasse eller et nyhedsbrev eller mulighed for at booke møde med lederen kan være en idé. Større tilgængelighed i det hele taget - stik imod det modsatte, som desværre oftest er tilfældet. 

Få nu medarbejderne med igennem forandringerne - hele vejen. Så bliver det en rigtig succesfuld proces, der kan bringe jer endnu tættere sammen, fremfor at fremmedgøre jer for hinanden. Resultatet vil også tale derefter. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems