Hvem siger, at vi skal beholde toplederne længe?

Den seneste tids udskiftninger iblandt topledere kalder på en lille omvæltning i forhold til, hvad vi egentlig lægger i disse hyringer og fyringer. Er det nødvendigvis meningen, at topledere skal sidde på posterne så længe? 

Traditionelt set

er vi vante til, at fyringer kædes sammen med, at nogen har gjort noget forkert. Og bevares, sådan hænger det jo også sammen i ny og næ, og især i disse højprofilerede virksomhedsskandaler, så bliver offentligheden publikum, der kan se til, når den duknakkede topleder bliver ført ud til skafottet.

MEN - igennem de seneste mange år, hvor vi i stigende grad bliver udsat for påvirkninger udefra, og hvor konkurrence ikke længere kun er begrænset til nabofolden - så er der altså opstået en erkendelse i mange af de store virksomheders øverste lag af, at opgaver inden for virksomhedens strategi ændrer sig. Og det endda rigtig meget og rigtig hurtigt. Dermed ændrer det sig også - på lige fod med, når man taler om, hvem der passer ind i en virksomheds bestyrelse - hvem, der er mest oplagt at have som spydspids for en virksomhed.

Opfattelsen skal laves om

I bund og grund er der intet galt med det - og slet ikke noget unaturligt: Man vil have den bedste mand på opgaven i alle mulige andre henseender. Er det så ikke lidt forstokket, hvis vi tror, at én mand kan være verdensmester i samtlige ledelsesdiscipliner, og at beviset på, om han er pengene værd, blandt andet står og falder på, om han kan beholde sin post rigtig længe? At hvis han er der kort tid og bliver sat af efter to år, jamen så må man have vejet ham og fundet ham for let?

Helt ærligt: Når man har brug for turn around eller stærk vækst - så må man jo finde nogen, som er gode til det. Hvis der er brug for leanificering af hele organisationen, så er det ikke sikkert, at vækstprofilen er den bedste til den slags. Og vi kan blive ved - M&A: Er det mon ikke en kompetence, vi skal finde, som kommer inde fra et af de virkelig store huse, som er smeltet sammen med et andet, og som har masser af erfaring med lige netop de strategiske, ledelsesmæssige og kulturelle udfordringer, der kan være i den forbindelse?

Det handler om virksomheden

Vi tror, at vi må tage et skridt tilbage og se på - hvem er det egentlig, der er centrum her. Det er ikke manden. Det er ikke direktionen og det team, der er her, som skal beskyttes. Det er virksomheden, det hele handler om. Virksomhedens overlevelse, eksistensberettigelse, konkurrencedygtighed, succes og medarbejdernes trivsel og leverance i et omskifteligt marked, som er i centrum.

I virksomheder, der står over for store ændringer, bør de, der sidder på de tunge poster, i langt højere grad blive betragtet som eksperter, der skal bistå virksomheden i en specifik udvikling. Og når den turnaround eller den vækstopgave, de nu står for, er løst - så gør det da vel egentlig ikke noget, hvis man ser den opgave som lukket og dermed åbent burde kunne tage op til overvejelse, hvorvidt den eksisterende top matcher de kompetencer, virksomheden nu får behov for for at komme sikkert videre i sin færd og udvikling.

Man skal selvfølgelig kende virksomheden

Det siger sig selv, at selvfølgelig skal der være tid og plads til, at en leder kan lære en virksomhed at kende, for dermed at kunne afsøge reelle muligheder og begrænsninger. Det, vi opfordrer til her, det er udelukkende, at vi får mere åbenhed omkring udskiftninger - så det ikke kun er folks shortcomings, man tænker på, når de skal skiftes ud, men i stedet også ser deres styrker. At toplederen skal skiftes ud, fordi hans ekspertise ligger et særligt sted.

Alt i alt en opfordring til en modernisering af tankegangen og lidt mere åben dialog omkring udskiftninger.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems