Drop motivationseksperternes generelle råd

Ferien  er overstået for de fleste og diverse motivationseksperter deler flittigt ud af guides til, hvordan du som leder får medarbejderne i gang efter ferien. De mange guides er ofte spild af tid og i nogle tilfælde direkte skadelige for motivationen.

Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems

Du undervurderer den menneskelige kompleksitet helt vildt, hvis du som leder tror, at du ud fra 5 generelle råd kan motivere dine medarbejdere.

Virksomheden udvikler og leverer erhvervspsykologiske testværktøjer til flere af landets største virksomheder, organisationer og offentlige instanser. Deres analyse- og testværktøjer hjælper blandt andet topledere med at motivere deres medarbejdere ud fra dataindsigter om medarbejdernes personlighed. Dét, der motiverer én medarbejder, vil sjældent være det samme, der motiverer en anden.

Med data fra mere end 40.000 årlige personlighedstest i ryggen kan jeg uden at blinke sige, at der findes ikke én formel for, hvordan man motiverer en medarbejder. Vi er alle forskellige, og derfor kan ledelse og motivation ikke generaliseres. Nogle motiveres af at bestemme, mens andre motiveres af at skabe samarbejder. Nogle motiveres af frihed, mens andre motiveres af klare rammer og overskuelighed.

Brug derfor ikke tiden på ’5 gode råd til at motivere medarbejderne guides’. De gode råd er i bedste fald common sense og i værste fald direkte vildledende.  Det er f. eks. svært at være uenig i rådet ’Lad være med at stresse dine medarbejdere’. Når guides bliver mere specifikke ved f. eks. at råde lederne til at give medarbejderne frihed, undervurderes både den menneskelige kompleksitet og motivationsdisciplinen. Vores analyser viser, at frihed langt fra er en motivationsfaktor for alle. Derfor kan et sådant råd, være direkte skadeligt for motivationen hos bestemte medarbejdere.

I stedet for at spilde tiden på at læse ubrugelige guides, bør du investere tiden i at være nysgerrig på dine enkelte medarbejdere. Med et indgående kendskab til den enkelte medarbejder, har du langt større sandsynlighed for at afdække, hvad der motiverer og driver de mennesker, du er ansat til at lede. De dygtigste ledere er og bliver dem, der kender deres medarbejdere og er i stand til at agere ud fra kendskabet i sin ledelsesstil.

Du samarbejder dårligere med kollegaer, der ligner dig selv.

Lige børn leger bedst, men samarbejder dårligt på arbejdspladsen. Er vores personligheder for ens, dækker vi et for smalt kompetenceområde og bliver for let enige og magelige.

Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems

Teamsamarbejdet bliver mere og mere udbredt på arbejdspladserne i Danmark. Det konkluderer Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø i en rapport fra april 2018. Her forbindes udfasningen af fysisk arbejde og den stigende grad af kompleksitet i det daglige arbejde med en øget udbredelse af teams i moderne virksomheder.

Hvordan, vi sammensætter de rigtige teams, er derfor de senere år blevet et afgørende spørgsmål at besvare på de danske arbejdspladser. Og netop det spørgsmål hjælper vi i People Test Systems til dagligt flere af landets største virksomheder, organisationer og offentlige instanser med at besvare med vores datadrevne analyseværktøj PT2.

En af de første læresætninger, når man skal sammensætte et succesfuldt team er, at succesen bygger mere på personligheder end færdigheder. Det rigtige miks af personligheder er den enkeltstående faktor, der er mest afgørende for, at et team fungerer effektivt. Er der eksempelvis ingen, der tager styringen og sørger for, at der bliver eksekveret, vil et team måske aldrig blive mere end en akademisk snakkeklub, og det er de færreste virksomheder, der kan se værdien i det.

Mens der er brug for én i teamet, som tager styringen og presser på for at tingene kommer i mål, er der også brug for én person, som modsat indtager den støttende rolle og sørger for at alle i teamet er med og føler sig godt tilpas.

Det er derfor altid en god idé, at de mennesker, der udgør teamet starter med at tale om, hvordan de hver især kan bidrage med deres personlighed. For det gør dem mere bevidste om deres egen rolle. Det skaber med andre ord en klar fordelingen af opgaver, forventninger og kompetencer.

Vores analyseværktøj PT2 indeholder seks teamroller: Innovator, Analysator, Igangsætter, Organisator, Styrende & Støttende. Som individ kan du både være meget tydelig på én af rollerne eller have flere teamroller i din personlighed. Det forholder sig ikke sådan, at én af teamrollerne er vigtigere end én anden. Det er samspillet, der er det vigtige. Vi har brug for både Innovatorens mange idéer og Analysatorens kvalitetssikring af idéerne, så det er de rigtige idéer, vi arbejder videre med.

Nedenfor har jeg skitseret de enkelte teamroller og stillet dem op over for deres modsætning. Måske kan du genkende dig selv eller dine kollegaer i de 6 teamroller.

Innovatoren og Analysatoren
Innovatoren og analysatoren er hinandens modsætninger, men de er også afhængige af hinanden. Mens Innovatoren er god til at finde på idéer, er Analysatoren god til at sortere i dem og sørge for at det er de bedste, der bliver arbejdet videre med.

1. Innovator
Innovatoren er kendetegnet ved at være nytænkende, kreativ og udviklende. Han eller hun vil være særligt motiveret, når der arbejdes med at brainstorme, forny og forandre. Kreative og visionære tanker fanger Innovatorens opmærksomhed, og det er vigtigt for Innovatoren, at alle idéer bydes velkomne og man ikke er kritisk på forhånd.   

2. Analysator
Analysatoren er kritisk, deltaljeorienteret og grundig. Personer, der passer på denne teamrolle motivres af at skabe indsigter, få ny viden og sikre en høj kvalitet. De lytter til fakta og data, og det er vigtigt for Analysatoren at kunne gå i dybden med detaljerne og få lov at være kritisk.

Igangsætteren og Organisatoren
Mens igangsætteren elsker at sætte nye skibe i søen og løser udfordringer ved at gå nye veje, forsøger organisatoren at løse udfordringer gennem koordinering og planlægning.

3. Igangsætter
Er du modig, initiativrig og impulsiv i din arbejdsstil. Så er du en Igangsætter, der motiveres af at have frihed og overskride grænser. Pionerånden er en del af Igangsætteren, der lytter til korte og handlingsorienterede indlæg. Det er afgørende for Igangsætteren, at der er frihed til at eksekvere og at tiden ikke spildes.   

4. Organisator
En Organisator er planlæggende, metodisk og forudsigelig. Han eller hun motiveres af arbejde, der handler om at effektivisere, koordinere eller skabe overblik. Organisatoren har brug for at blive trinvist og grundigt indført i et nyt emne, og det er vigtigt for Organisatoren, at aftaler overholdes og der ikke sker spontane ændringer.

Den styrende og den støttende
Den styrende sørger for, at opgaverne bliver løst, og teamet når deres mål. Den støttende sørger for, at teamet ikke knækker halsen for at nå målene. 

5. Styrende
Den Styrende er dominerende, selvstændig & konkurrenceminded. Personer, der indtager den Styrende teamrolle, er motiveret af at vinde, bestemme og nå sine mål. Vil du fange den Styrendes opmærksomhed gør du klogt i at tale i målfokuserede budskaber. Det er vigtigt for den Styrende, at få følgeskab og at fokus ikke fjernes fra resultaterne.

6.  Støttende
Den Støttende er anerkendende, hensynsfuld og forstående. Det er motiverende for den Støttende at være vellidt, skabe gode rammer for samarbejde og bygge stærke fællesskaber.

Den Støttende vil særligt være lydhør over for personlige oplevelser, og det er vigtigt for den Støttende, at der vises interesse og respekt for hinanden.

Det succesfulde team anno 2018

Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems

Det er svært ikke at få et lille smil på læben, når jeg fra tid til anden støder på konsulentvirksomheder, der i år 2018, i ramme alvor, bygger deres teamværktøj på filosofier fra de gamle grækere. Ikke et ondt ord om de gamle grækere, de er nogle af tidens største tænkere og i den rigtige kontekst, har de da også en berettigelse i dag. Men vi undervurderer vores eget intellektet, og de teknologiske muligheder vi i dag har, hvis vi lader grækere fra oldtiden diktere, hvordan vi i 2018 sammensætter det succesfulde team.

Med mere end 20 års erfaring på en nøgleposition i testbranchen som adm. direktør for en virksomhed, der udvikler testværktøjer og blandt andet hjælper C20 virksomheder og nogle af landets største statslige institutioner med at teste, vurdere og sammensætte de rigtige teams, vover jeg pelsen, og kommer her med min korte opskrift på det succesfulde team. En opskrift, der ikke indeholder et eneste gram gammel græker, men til gengæld er baseret på en kombination af de teknologiske muligheder, vi har i dag og den nyeste psykologiske viden om, hvordan mennesker fungerer.

Det succesfulde team, består af de rette mennesker
Hele fundamentet for at skabe stærke teams i virksomheder starter i rekrutteringen. Ansætter du de rigtige, der ikke alene har den rigtige personlighed, de rigtige kompetencer men også er det rigtige match med det team, de skal indgå i? Ja, det bestræber jeg mig da på, vil de fleste nok svare, men det egentlige spørgsmål er – giver du dig selv de bedste forudsætninger for, at du får de rette mennesker ombord?

Du kan aldrig være sikker på, at den kandidat, du ansætter, er den rigtige, men du kan mindske sandsynligheden for de omkostningsfulde fejlskud. Det gør du ved at søge indsigter om de mennesker, du ansætter. Du tester deres personlighed, intelligens og undersøger om deres personprofil passer ind i det team, de skal indgå i. Det giver dig og din HR-afdeling meget bedre kort på hånden, når i sammensætter medarbejderstaben, der udgør fundamentet for ethvert succesfuldt team.

Giv teamet én retning og skab holdånd
Det perfekte team er ikke skabt, bare fordi du har sammensat et team, der består af de rette personer, som komplementerer hinanden både på personlighed og kompetencer. Den ledelsesmæssige vejledningen af teamet er afgørende. Selvom teamet har de optimale forudsætninger for at excellere, skal du sørge for at teamet har ét tydeligt mål med deres arbejde. En opgave, som netop de er sat i verden for at løse. Ikke fem mål og slet ikke ti mål. Hvis du overdynger teamet med mål, har du ikke formået at skabe en retning. Det næste du skal gøre, er at skabe en indbyrdes respekt. Vi ved nemlig, at den indbyrdes respekt i et team har en tæt sammenhæng med teamets evne til at løse opgaver. 

Heldigvis kan du skabe denne indbyrdes respekt ved at kommunikerer helt åbent. Du kan fortælle teamet, at de ikke er tilfældigt sammensat, men er nøje udvalgt til at løse netop deres opgave på baggrund af en række indsigter om deres personlighed og kompetencer.

Lad teamet bruge og udvikle deres kompetencer
Når du har givet teamet et mål, er det tid til at du træder i baggrunden og lader teammedlemmerne finde vejen til målet. De skal have plads og rum til at bruge deres kompetencer, ellers kunne du som leder lige så godt lave det hele selv.

Spørg du de forkerte konsulenter, vil de i dag sige, at udvikling handler om, at man skal "lære at være mere robust" eller "lære at være mere organiseret". 
Det er ude af trit med, hvad vi i dag ved om den menneskelige udvikling – at vi hele tiden skal lære noget andet eller være nogen andre. 

I stedet skal vi arbejde med vores egne styrker og være os selv. Udvikling handler om at kende sig selv og sin rolle i et team. At kunne vide, hvor man bidrager – at vide, hvad man kan. Dét er den ægte udvikling, for det er her, man stopper med at forstille sig eller prøve at lave andre om. Når medlemmerne i en afdeling er klar over deres individuelle værdi i kræft af deres styrker – og erkender, hvor de måske ikke har spidskompetencen – så er det magien sker. At der kommer rum til alle, hvor man respekterer hinandens faglighed og kompetencer. Det er her at albuerundsavene kommer ned, og den ægte holdånd kan mærkes.

Deler du toplederenes 6 karaktertræk?

Særligt 6 karaktertræk kendetegner topledere. Det viser data fra People Test Systems, der tester toplederes personlighed for større virksomheder & organisationer.

Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems

Er du skabt af den rette støbning til at blive topleder? Det kan du måske blive klogere på nu, for vi deler ud af de 6 mest signifikante karaktertræk hos topledere.

Toplederenes 6 karaktræk

1. De er mindre detaljeorienteret

2. De er dominerende

3. De har et højt arbejdstempo

4. De er ambitiøse

5. De er visionære

6. De er risikovillige

Karaktertrækkene er baseret på data indsamlet via personlighedstest udført på i alt 13.202 personer fra oktober 2015 til september 2017. Ud af de 13.202 personer er 244 beskæftiget som topledere.

Derfor afskyr toplederne deltaljer
Det mest fremtrædende karaktertræk hos topledere er, at de ikke er detaljeorienteret. Betyder det, at der ikke findes topledere, som går op i deltaljer? Nej selvfølgelig ikke. Men det er det karaktertræk, der på et generelt niveau adskiller topledere mest fra andre medarbejdere. Og det mener jeg, at der er flere gode grunde til. En af de primære grunde er, at topledere skal have overblikket over de store linjer og derfor ofte ikke har tid til at gå ned i de mindste detaljer. I en veldreven virksomhed vil detaljerne være specialisternes hovedpine, mens toplederen har ansvaret for at sætte den overordnede kurs for virksomheden.

Karaktertrækkene gør det ikke alene
Bare fordi du hader detaljer og elsker at bestemme, er det ikke sikkert, at du er den fødte topleder. Evnen til at kunne jonglere kompleks information er også særligt udtalt hos topledere. Data fra vores intelligenstest viser os, at topledere med en gennemsnitlig intelligensscore på 114, generelt er bedre begavet end andre. Topledere er blandt andet kendetegnet ved at være bedre end andre til kompleks differentiering, der dækker over evnen til hurtigt at gennemskue komplekse informationer. Denne egenskab vil med al sandsynlighed kun blive endnu mere udtalt hos topledere i fremtiden, med den ekspotentielle digitale udvikling in mente.

Skal jeg opgive toplederdrømmen, hvis jeg ikke deler karaktertrækkene?
Deler du ikke hovedparten af ovenstående karaktertræk, men drømmer stadig om at blive topleder, er det ikke umuligt. Topledere findes i mange afskygninger, og selvfølgelig er der også topledere, som ikke passer på den typiske profil.

Men den typiske profil kan måske lære dig lidt om hvilke menneskelige krav, der stilles til topledere i dag. Indimellem kan du være nødt til hurtigt at skulle træffe ubehagelige beslutninger, og hvis du ikke kan forene din personlighed med det, gør du måske klogt i at vælge en anden karrierevej.

Robusthed? Start med dig selv!

Alt drukner i robusthedssnak, og jeg må ærlig talt indrømme, at jeg er både chokeret og bekymret: Siden hvornår kan det pålægges medarbejderens psyke at udholde virksomhedens volatilitet? Hvorfor forventer virksomheder ikke bare en smule mere af sig selv at skabe en mere robust arbejdsplads? For her er der rigtig meget man kan gøre for ikke at drive medarbejdere ned i stress-afgrunden. 

ALLE stillingsopslag indeholder følgende krav: Vi søger en robuste medarbejder. 
Ja, det tror sgu fanden, hvad er det modsatte? Vi søger et nervevrag? Men det, at det nævnes, betyder, at vi altså udover det sædvanlige er præsenteret med en efterspørgsel på en stenstøtte: Der eftersøges en medarbejder, som kan stå fast, når jorden skælver. 
 

Årsag og sammenhæng

Og hvorfor skælver den så? Jo, her vil alle så henstille til den store omskiftelighed, og det er da også sandt, at for eksempel arbejdet i banken er meget anderledes efter Grethe skal kunne betjene netbank istedet for at betjene kunder, og der er kommet mange nye incentives i det kommunale sammen med new public management. 

Den gode leder vil påvise, at globalisering, teknologisk revolution, internationalt udsyn, skærpet konkurrence med videre skaber andre vilkår for virksomhedsdrift, og nådesløst kaster virksomheden rundt i et oprørt hav, hvor hverken hvor man er på vej hen, eller hvor man egentlig ender, hvem der er om bord, eller hvem der er vigtigst på båden, er tydeligt. Nye sømænd, der rekrutteres, skal altså have maven til at vedstå. 

Men gad vide, hvordan sådan en sømand har det efter et år eller to på dækket? Og gad vide, om han tager turen hjem igen med sådan en kaptajn, når han en gang har ramt noget landjord. For hvilken psyke kan klare til det? 
 

The man in the mirror

Jeg er med på, at "robusthed" er i fokus af alle ovennævnte grunde, og selvsagt skal man da kunne tåle forandring i dag. Men hvorfor gælder det ikke i nogen grad for virksomheden selv? 

For selvom virksomheden er i rørte vande, kan man sagtens med god ledelse skabe en robust virksomhed og arbejdsplads. Det er ikke fair, at jagten på robusthed kun tilfalder medarbejderne, mens virksomheden undskylder sig, de burde se lige så meget på sig selv. Undersøgelser peger faktisk også på, at robusthed i den grad afhænger af arbejdsmiljø, og gode, trygge arbejdsmiljøer skaber robuste medarbejdere. Det er i den grad også noget, jeg oplever i virksomhederne, når jeg er ude og tale med ledelserne om, hvad der påvirker hvem hvordan i organisationen. 

Tænk hvis man kunne starte sit jobopslag med at skrive, at man søger en medarbejder til en robust virksomhed og på den måde give udtryk for overskud og overlevelsesfokuseret virksomhed på det lange sigte. Give udtryk for en virksomhed, der kan "keep the cools", fremfor at forlange at hver og en medarbejder sidder og gør det selv? 
 

Stress bliver enden

Den ansvarsfraskrivelse, vi tillader virksomhederne at lave i nævnte opslag, er en blåstempling af at de forlanger for meget af deres folk. Hvad ender det ofte med? Det ender med, at oven i alt det almindelige arbejdspres, de har, så kan vi også pege fingre af dem, hvis de har det svært på gyngende grund. Husk på, hvis ansvaret lå på virksomheden, så var det et helt team, der kunne håndtere bølgeskvulpene sammen. Men hver person er alene. Alene om sin opgave - og sin eventuelt kommende stress som resultat. 
 

Skab en robust virksomhed

Jamen, hvordan kan man være en robust virksomhed under de forudsætninger, der er i dag? 
Med god ledelse! Ved at lade være med at hæve øjenbrynene, når nogen siger HR. Ved at tage medarbejdere alvorligt og skabe trygge rammer omkring arbejdsstedet. 
Ved at kommunikere tydeligt, fortælle om fremskridt og tilbageskridt, være tydelige ledere med overbærenhed og tid til gode spørgsmål. Ved ikke at fare ud i rummet og råbe har du to minutter sidst på måneden eller male fanden på væggen. At passe på med ikke at skælde for meget ud og anerkende, at vi lever i en tid, hvor alle er bange for kriser og omstillinger, der gør, at man kan blive fyret eller erstattet af en femtenårig. Dette er blot nogle forslag. 

Robusthed - er et fælles anliggende. Ikke kun de ansattes. Husk det, kære erhvervsleder.

 

Læs mere på Børsen Ledelse her.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Sådan leder du de koldtkødsovs-hadende digitale indfødte

Er du klar til at lede de ambitiøse og kritiske curling-børn fra generation Z? Hvis du som leder skal have succes, så kræver det en helt ny type ledelse. Blandt andet skal motivationen for at møde ind om morgenen komme fra dig – og ikke fordi de unge er motiverede for arbejdet i sig selv.

I sidste uge vakte det stort debat, da folkeskoleeleven Nikoline på 15 år skrev i Jyllands-Posten, at hun var blevet nægtet adgang til læreværelsets mikroovn, da elevernes var brudt sammen. Den kolde kødsovs fik hende til at skrive følgende om uretfærdigheden: "Jeg føler, at det rent ud sagt er magtmisbrug. Det kan jo godt være, at min oplevelse er en lille ting, men set i et større perspektiv er det da generelt et problem, at lærerne sætter sig selv op på en piedestal."

Der er mange meninger om debatindlægget på online- og sociale medier, og til kritikerne må jeg desværre meddele at vores omfattende statistiske studie af de kommende generationer peger mod endnu flere kødssovsbrokkende unge – og den ældste del er allerede på arbejdsmarkedet. 

Det står selvfølgelig folk frit for, at mene hvad de vil om Nikolines krav og syn på systemerne, men faktum er, at om 10 år fylder de digitalt indfødte 75 pct. af det danske arbejdsmarked.

Unge fra Nikolines generation forlanger en velassorteret frokost, en løncheck svarende til din, på trods af, at du har mange års anciennitet, og de forventer, at deres leder faciliterer deres udvikling, tilfredsstiller deres ambitioner og lytter til dem. Det er kort sagt op til dig, som leder, at skabe motivationen for at Nikoline og de andre møder op hver morgen til tiden. For de unge kommer til at kræve en række ting, ellers er de ude af vagten. 
 

Er det en dårlig ting?

Mit budskab til de nuværende og kommende topledere er klart: Det har aldrig gavnet en virksomhed at ignorere udviklingen, men det har derimod hjulpet at hilse fremtiden velkommen og forberede sig på forandringen. 

4 bud på at forstå og imødekomme de unge:

#1: Kridt stregerne op for kassen op og giv autonomi inden for kassen. Dernæst skal du stole på at de kan håndtere ansvaret og være forberedte på, at der kan ske fejl, men at det er bedre, at de fejler, og dermed lærer, hvordan projektet bedst løses inden for kassen. Det er vigtigt at anerkende for arbejdsindsatsen.

De unge vil gerne være med til at sætte deres eget præg. De er vante til at arbejde i grupper og alle være ligemænd eller "chefer" med hver deres ansvarsområder. De er vante til at tænke kreativt, selvstændigt, og de er skolet i, at der ikke er én løsning på problemer, men at der kan være flere løsninger. Som leder, er det vigtigt, at du kan se og værdsætter værdien i netop det – men det er også vigtigt, at du er tydelig i forhold til rolle og ansvarsfordeling i projekterne, men du må for guds skyld ikke styre detaljerne – kun rammerne. 

#2 Autoriteter og hierarki er et absolut turn-off for den kommende generation. De er uddannet i at være kritiske, og det er ikke længere muligt at udstikke ordrer og forvente, at det bliver udført med glæde og entusiasme "bare fordi de har fået besked på det oppefra". 
Når det er muligt, så fordel ansvaret ud på de ansatte, og lad dem løbe med bolden. Og husk at tale og behandle dem som vigtige mennesker, og som om, at du oprigtigt er interesseret i dem, værdsætter deres indsats og belønner dem, hvis de har løftet opgaven. Mentorordninger, empatiske mellemledere og samtaler er vigtige for at få det optimale ud af de unge. 

#3 Lyt når de unge nævner karriere eller udviklingsmuligheder. Drop fastholdelsen og accepter lysten til at udvikle sig, samt de korte ansættelsesperioder. De unge er ambitiøse – og det gælder i mange af livets aspekter. De unge kan nemlig godt være ambitiøse på adskillige niveauer: sport, arbejde, rollen som forældre etc. Områderne er individuelle, men fælles for alle er, at de har ambitiøse mål inden for andet end blot arbejdet. Og selvom industrien taler for øget specialisering, så taler de unge for muligheder – og de vil for alt i verden ikke begrænse sig i deres uddannelse, på deres job eller i deres fritid. Hvis de vil bestige Kilimanjaro, og arbejdsgiveren ikke vil give dem orlov – så siger de op, og hvis de ikke kan blive udstationeret internt i organisationen – så siger de op. 

Vi skal vende os til at fastholdelse ikke er et succeskriterie, for om 20 år er der ingen, der fejrer 20 års jubilæum. Et meningsfuldt og fleksibelt arbejde kan fastholde til en vis grad, så det bør man bestræbe sig på at være. 

#4 Lønnen bærer ikke frugten i sig selv – det skal give mening. I People Test Systems havde vi sidste måned et seminar i samarbejde med Young Consult, som fortalte: Vi er ikke profit-maximizers. Vi er purpose-maximizers. De gav et glimrende eksempel fra den omdiskuterede juicekæde Joe and the Juice. For hvordan kan det være, at en kæde, der egentlig bare laver juice og sandwich, kan skabe en hype og en 500 personer lang kø, når de smider et stillingsopslag på nettet? Arbejdsmiljøet, fortællingen og en mening, der rækker ud over ingefær og høj musik.

Din kommende ansatte skal altid have en funktionel mikroovn til deres disposition, hvis du vil have glade medarbejder – ikke mindst om 10 år. De unge har brug for at arbejde for nogen, der ved hvem de er, hvad de laver, og som rent faktisk udviser interesse i hver enkelt. 

Læs mere på Børsen Ledelse her.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Hvad er sandheden i forskellen mellem mænd og kvinder

Der er meget fokus på diversitet i ledelse for tiden. Ikke mindst på kvinder i bestyrelser, og hvordan vi får flere af dem. Argumenterne for hvorfor, vi skal have dem er mange: Ligestilling, rollemodeller, forcere udvikling samt at kvinder bidrager med noget helt specielt. Lad os lige tage fat i den engang – for hvad er egentlig forskellen imellem kvinder og mænd?

Vi kender den alle sammen godt. Mænd er fra Mars, kvinder er fra Venus. Forskellene imellem mænd og kvinder bliver fremhævet gang på gang. I ledelsen arbejder vi også med begreber, der skal beskrive og uddrage det positive bidrag ved diversitet: Kvinder er mere empatiske, kvinder lytter mere, kvinder er mere kommunikerende, kvinder kan noget andet, kvinder kan multitaske, kvinder bidrager med feminin energi, erotisk kapital og meget meget mere. 

Ligeledes er der også de mere negative forskelle, forud antagelser, fordomme om kvinder og mænd, der drages frem i negativ kontekst i ny og næ, og desværre stadig bruges som undskyldninger for at rekruttere det ene eller det andet køn: Mange kvinder sammen er en hønsegård, mænd er barske, stille og har flere krav, er mere kontante med mere. Det er sjovt - vores undersøgelser viser, at det kommer meget an på, hvad niveau man er på, om der overhovedet er en forskel. Det punkterer ligesom argumenterne om, at kvinder skulle tilføre så frygteligt meget mere til f.eks. bestyrelsesarbejdet.

Mellemledere – ja, der er den god nok

I vores virksomhed, People Test Systems, lever vi af at lave udvikle og foretage personlighedstests - og vi har undersøgt forskellen på mænd og kvinder på arbejdspladserne for at se, om myterne holder vand eller ej. Mere end 10.000 har vi undersøgt og kategoriseret for at se på forskellene. Tror man ikke på forskellene, er man velkommen til at tage fat i os for at få tallene. 

Interessant nok viste vores undersøgelse nemlig, at jo længere op i hierarkiet, vi kommer, desto mindre bliver forskellene. På almindeligt funktionærniveau og mellemlederniveau holder nogle af fordommene stik: Kvinder er mere kommunikerende og empatiske end mænd, men lider i langt højere grad end mænd også af usikkerhedsmomenter, behov for anerkendelse mm, som kan være med til at forklare, hvorfor kvinder har sværere ved at bede om ting end mænd. 

Topledere er noget helt andet

Når vi kommer længere op i organisationen derimod bliver forskellen på kønnene svindende lille. Så lille, at den er ganske insignifikant. Derfor er det noget vås at sige, at kvinder skulle bidrage med noget andet end mænd til bestyrelsen, med mindre, vi altså taler om, at der arbejdes med mode- eller kosmetikbranchen og kvinden har bedre forstand på det. 

Hvorfor er det så, at vi skal fremhæve den store forskel, den store effekt, som bestyrelserne skulle nyde godt af ved at få flere kvinder ind? Nogle postulerer endda, at kvinder bidrager til en forbedret bundlinje, men ud fra vores perspektiv er det svært at se, hvordan det skulle have rod i noget evidensbaseret. 

Bør man ikke i stedet forholde sig til, at kompetencer er det vigtigste, og hvis man vil forfordele kvinder i ligestillingens ånd, så lade være med at bortforklare det med, at kvinder er nogle eksotiske fugle, som fordi de har født kan forholde sig bedre til andre mennesker, og at det vil bidrage til et bedre udbytte af bestyrelsens engagement? Hvis jeg skal være ærlig, så synes jeg faktisk, at det er lidt uværdigt. Kvinder kan være lige så dygtige som mænd til de samme ting, og det betyder hverken, at de er mænd, prøver at være mænd eller noget som helst andet. 

Noget der er lidt interessant at tænke over er dog, om kvinder generelt udvikler sig som de skrider til tops, eller om det er kvinder – og mænd – med visse karaktertræk, som bliver topledere og bestyrelsesmedlemmer. Det er lidt som hønen og ægget, og det har vi altså heller ikke fundet ud af endnu. Læs historien på borsen.dk

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Dårligere mellemledere er sikker farvel til talenter

Mange virksomheder mister deres talenter inden for få år eller måneder. Alt for ofte viser det sig, hvis man undersøger det helt til bunds, at det er en dårlig mellemleder, som er problemet. Faktisk er utilfredshed med chefen opsigelsesgrund nr. 1 til, at talenterne smutter – og hopper direkte hen i armene på konkurrenten. Hvordan undgår du at miste dem?

I undersøgelser både fra HK i Danmark, samt det europæiske Ennova, viser det sig, at hver anden medarbejder forlader deres job på grund af dårlig ledelse. I bund og grund handler problemerne om en enkelt faktor: Empati. Des mere loyalitet og forståelse der er mellem medarbejderen og deres nærmeste chef, des bedre er dine muligheder for at beholde dine talenter. 

Så i stedet for at være overrasket eller negativ over medarbejderens opsigelse, så stop og tænk over hvorfor den opsigelse landede på dit bord. Det vil være den spæde start på vejen mod at skabe en virksomhed, der er i stand til at fastholde talenter.
 

Hovedproblem: Dårlige ledere udhuler din talentmasse

Der kan selvfølgelig være mange og flere grunde til at forlade et job, ikke mindst i en verden hvor konkurrencen er uendelig og mulighederne mange. Det er dog bemærkelsesværdigt, at halvdelen af alle ansætte angiver lige netop ledelsen, som den overvejende grund. Der er altså en yderst signifikant sammenhæng i mellem forholdet medarbejder og leder – og medarbejderens lyst til at blive i jobbet. Så hvorfor ikke have et godt forhold chef og medarbejder imellem?

For medarbejderne, er de vigtigste parametre: Tillid, transparens og udviklingsmuligheder. En leder uden empati, vil aldrig have øje for disse. En dårlig leder vil endda ofte gøre det stik modsatte. Det er derfor vigtigt at finde en leder, som kan forestille sig livet i medarbejderens sko.

Derfor bør moderne virksomheders ledelse rette et skarpt fokus på netop en bestemt persons egenskaber – lederen.  
 

Vær perfid omkring kvaliteten hos din næste leder

En dårlig leder er bad for business. Dårlige ledere vil ikke kun resultere i udhuling af talentmassen, men vil også sænke produktiviteten. I dag er det muligt at skille uempatiske ledere fra, meget tidligt i processen via tests. Det er dog samtidig vigtigt, også at give lederen tid til at "lede", ikke blot i forhold til processer og projekter, men i forhold til personer. For rigtig mange mellemledere ender som "skraldeopsamlere" og sidder som lus imellem to negle, mellem ledelse og medarbejdere – og får hverken forståelsen for den situation – eller rum til at håndtere den bedre. Det kan altså også bidrage til rent faktisk at opdrage en mellemleder til at blive dårlig.

Dagens ledere træffer mange beslutninger og bliver målt og vejet på resultater, i forhold til et bestemt KPI i et af virksomhedens mange excel-ark. På vejen mod virksomhedens omsætningsmål, kan de glemme at fokusere på den vigtigste ressource, nemlig medarbejderne. 

Det kan virke kontraintuitivt og indlysende, men det er desværre realiteten, at man i de fleste danske virksomheder ikke fokuserer på medarbejdertilfredsheden. Det kan virke omsonst at sætte endnu et KPI i excel-arket, som handler om de bløde værdier, men hvis det er det, der skal til, for at virksomheden afsætter den værdifulde tid til at se deres medarbejdere, så er det bestemt et forsøg værd.

Derfor bør virksomheder opstille et eller flere KPI'er omkring medarbejdernes tilfredshed og forhold til deres leder. At gøre det målbart, kan tilmed kridte banen op, for også at understøtte en god leder af mennesker, til at yde en indsats med incitamenter til at forbedre forholdet til medarbejderne, i form af lønregulering baseret på tilfredsheden, bonus eller andre parametre, der "institutionalisere" ledernes fokus på deres medarbejderes tilfredshed. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Tag nu ansvar, bestyrelsesmedlemmer!

Hvad har de største erhvervsskandaler til fælles? Ud over dårlig medieomtale, så har de en selskabsstruktur til fælles, som sætter bestyrelsen som den øverste ansvarlige. Men alt for ofte peger fingrene nedad i organisationen - og bestyrelsen virker som om, de ikke anede, hvad der foregik “nede i ledelsen”. Den går altså ikke. 

I kriseramte selskaber har direktører og bestyrelsesmedlemmer skudt med skarpt over “de ansvarlige”, men hvem sidder egentlig med ansvaret? Det gør bestyrelsen selv! Derfor er det frustrerende gang på gang at se, hvorledes der endda er tilfælde, hvor medarbejdere eller direktører, der er afsæt for fejl, udstilles med navns nævnelse i aviserne. 

Endnu mindre forstår jeg, hvorfor medierne bare køber den, og man ikke går mere til bestyrelsen? 

Langsom udvikling - det sidste skal med

Over de seneste ti år er der sket en langsom ændring i bestyrelseslokalerne i Danmark. Medlemmer er blevet yngre, og mere fokus på erhvervsskandaler gør bestyrelsesmedlemmer mere bevidste om deres eget ansvar - økonomisk! Det kan man forsikre sig fra, og man kan uddanne sig, så man ved, hvad man lægger hovedet på blokken for, når man indtræder i en bestyrelse. 

Men der er altså et sted, hvor jeg stadig mener, vi halter efter. Og det er: Ikke bare at vedkende, at “noget” kan ske, eller “nogen” kan gøre noget, der kan være ødelæggende for virksomheden, og at man så kan havne i fedtefadet - men virkelig - som i virkelig - at sætte sig ned og forstå og vedkende sig sit eget ansvar for at føre tilsyn med, at “noget” og “nogen” ikke sker. Kædeansvaret.

Ansvarsforflygtigelse: “Vi blev misledt af direktionen”

Direktionen kan naturligvis have misledt og snydt bestyrelsen, men alligevel er det bestyrelsesmedlemmerne, som står tilbage med det overordnede ansvar. 

For at pinde det ud en gang for prins Knud: I selskabsloven står det klart og tydeligt, at bestyrelsen er ansvarlig for at føre tilsyn med, at:

1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstillende måde

2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller

3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold

4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer 

5) kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og selskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt

Dette er til for netop, at bestyrelsen og bestyrelsesmedlemmerne har de bedste forudsætninger for at holde skarpt tilsyn med virksomheden. Derfor er det også beskæmmende og uklædeligt, når man fralægger sig det ansvar, man har signet op til. Og det gælder altså for både store og små virksomheder. 

Jeg synes, det ville være meget mere klædeligt, hvis bestyrelsesmedlemmer og formænd i langt højere grad også stak næbbet frem, når det ikke kun drejede sig om placeringen af det økonomiske ansvar, men også når det kommer til placeringen af ansvaret for det, som er sket. Fortæller hvor man har slækket på det, hvad man ikke har ført nok tilsyn med, og hvordan man har tænkt sig at rette op på de procedurer. Det ville muligvis også gøre diverse stakeholders bare en anelse mere trygge, når stormen raser. 

Der skal selvfølgelig ikke gå BP i den, og der vil være sager, man reelt ingen indflydelse har på, men min pointe er, at offerrollen klæder ingen - og især ikke bestyrelsesmedlemmer. Kære bestyrelsesmedlemmer, kom nu ind i kampen, og vedkend jer jeres ansvar!

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Har du gjort din human due diligence i dag?

Vi gør økonomisk og juridisk due diligence. Men når det kommer til persongalleriet - ja, så findes der altså ikke en human due diligence, som anvendes i praksis. Hvorfor egentlig ikke? Hvis den humane due diligence blev grebet an lige så professionelt som den økonomiske og juridiske, så ville succesraten i de danske virksomheder stige markant. 

Det er interessant, som der for eksempel i forbindelse med virksomhedsopkøb gøres status. Den økonomiske situation - hver en krone - endevendes. Alt vurderes - salg, produkter, potentiale, historik. Alt måles og vejes og vendes og drejes. Men hvad med ledelsen? Medarbejderne? Hvorfor ser man egentlig ikke i højere grad også på den workforce, der sidder og uddelegerer eller udfører arbejdet og vurderer dem efter samme parametre, cost, benefit, potentiale, behov?

Den ufatteligt store betydning

Hvorfor fokusere på human due diligence? Fordi medarbejdernes og ledernes motivation og trivsel har den aller mest afgørende rolle for, om virksomheden lykkes. Det er ligemeget hvor godt, produktet er, hvis medarbejderne i organisationen er sure over, at de har fået nye ejere og vilkår eller ikke føler sig hørt. Så spænder de ben for udviklingen.

Eller når ledergruppen har forskellige interesser, en chef føler sig forbigået eller overset eller oversprunget og pludselig bliver roden til alt ondt - og brok. Det kan skabe helt enorme bølger af negativitet og ødelægge forretningen, når kulturen ændres, når et produktfokus i fremtiden flyttes til et andet, og når ting grundlæggende ændres for dem, der går på arbejde. 

Det er ikke for at være tarvelig

Lyder human due diligence hårdt? Det er økonomisk due diligence altså også. For den kan også betyde, at nogen skal fyres eller skæres fra. Vi er bare ikke vante til at se på den menneskelige kapital på den måde, som vi gør med andre mere solide elementer. Men det er mindst lige så hårdt, at vi ikke taler om human due diligence, for så tager vi heller ikke højde for, hvem der er assets og hvor meget og hvordan. Det er jo på godt og ondt men med det gode som udgangspunkt, hvor vi ser på, hvor meget potentiale virksomheden i virkeligheden indeholder. 

På den negative side kan man sige, at gør man sin human due diligence i god tid, så får man måske også mulighed for at arbejde med risikominimering. Du kan imødekomme en hel del problemer ved at inddrage dette som en del af din potentiale- og risikoassessment. 

8 spørgsmål til human due diligence

Står du i en situation, hvor du kan få gavn af at gøre status? Så er her 8 spørgsmål, du kan stille dig selv eller bestyrelsen i en relevant virksomhed

  1. I hvilken grad har den nuværende ledelse potentialet til at tage virksomheden videre til næste niveau? 
  2. Hvilke kompetencer er til stede?
  3. Hvordan er kulturen i dag - og understøtter den fremtiden?
  4. Hvilke mindset har ledelsen i virkeligheden?
  5. Hvor stort er ønsket og evnerne til at forandre og udvikle sig?
  6. Hvad sker der i organisationen, når begejstringen har lagt sig?
  7. Hvilke skjulte personlige og kulturelle forhindringer findes? 
  8. Hvad er ledere og medarbejderes forventninger og ønsker?

Jeg håber, at dette kunne give lidt inspiration til at se vores workforce lidt mere som en værdi, der er mindst lige så vigtig, betydningsfuld og stor, som økonomi og jura. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Topchefen må gerne være en idiot

EQ - emotional intelligence - er populært og eftertragtet. Det modsatte henleder tankerne på uempatiske - endda psykopatiske - kolleger eller ledere, der er utilregnelige. Og det kan de da også være - men på topniveau kan relativt høj EQ ikke altid betale sig.

Det skal handle om balance og afvejning, når vi ser efter, hvilke kvalifikationer, den nye leder skal have. For den emotionelle intelligens, EQ, er meget oppe i tiden, og hvor vi ser det som positive træk at være empatisk og indlevende, så glemmer vi lidt at sætte trækkene ind i forskellige kontekster for at afveje, om de altid er gode. 

EQ’eren er en attraktiv go-to guy

Personer med høj EQ virker ofte ikke blot tiltalende ved samtalen - men er også favoritter i virksomheden. Derfor ser HR i stigende grad efter høj EQ i personlighedstestene. Man vil have ledere ind, som medarbejderne kan lide og har tillid til, og som er positive og pålidelige. Folk uden for store udsving i deres humør, hvor man ved, hvad man møder ind til på arbejdet om morgenen. En attraktiv go-to guy, som er stabil, og som vi kan regne med. 

Alt for glade for at please

Høj EQ-mennesker er kendetegnede ved at være positive, overskudsagtige, have stor forståelse for andres situationer og være rygraden i afdelingen. Glade men rolige, upbeat men strukturerede. De stråler i organisationen og nyder pladsen i solen. Her kommer det potentielle problem: Personen vil helst ikke ud i skyggen, for der trives han eller hun ikke. Det kan være dræbende ikke at kunne vise sin behagelige personlighed og gode og disciplinerede arbejdsmoral, for det er det fundament, der driver dem. De har brug for at please og blive anerkendt for deres høje EQ for at have det godt. 

Ulemperne kommer med det gode

Hvad er problemet med den tilsyneladende rare og dygtige medarbejder eller leder med høj EQ? Jo, det er, at hvis vedkommende har behovet for at være “god” og populær og likeable - så kan det være et rigtig hårdt slag, når han eller hun får kritik. Skal du regulere en leders måde at håndtere sit team på, eller hvordan vedkommende driver sin del af forretningen, så kan det altså give noget af et backlash. Høj EQ-ledere har både svært ved at få kritik, men de ønsker også i så høj grad at være vellidte, at de også har svært ved at give kritik videre. 

Kan have modstand imod svære valg

At have svært ved kritikmodtagelse eller uddeling af samme er farligt, fordi der især i videregivelsen af kritikken kan opstå en situation, hvor lederen udskyder informationsoverleveringen, fordi situationen er hamrende ubehagelig og kan skabe konflikter; potentielt gøre medarbejderen sur på lederen. Endnu farligere er det, hvis kommunikationsproppen opstår når vigtig - men måske ubehagelig - information vedrørende forandringer eller fyringer eller nedskæringer skal gives videre. Der er en reel chance for, at en høj EQ-leder vil udskyde eller begrænse informationen, for ikke at være afsenderen af de dårlige nyheder. 

Det handler om image

Tænker vi så endnu videre - at vi sidder i en situation, hvor det er op til lederen at træffe beslutninger i en situation, hvor udfaldene er enten dårlige eller mindre gode - så kan vi risikere at se, at lederen af frygt for at miste medarbejdernes tiltro og sin egen rolle i organisationen - simpelthen udskyder eller skjuler eller så vidt muligt undgår at vælge de for medarbejderne hårdeste udfald. Det kan altså have direkte indflydelse på lederens beslutningstagen, at han i den grad vil fremstå “god”. 

På samme måde kan man også se, at denne type leder ikke bryder sig meget om risici - usikkerhedsmomentet i forbindelse med, hvad udfaldet kan blive, og hvad folk nu vil synes om det, overskygger lysten til at ville tage en chance. 

Manglende kreativitet 

Noget andet, man ofte ser hos den høje EQ-ansatte, er en lav grad af kreativitet. Man er mere tilbøjelig til at vælge det sikre og det forudsigelige - og kreative løsninger, at tænke ud af boksen eller at bryde mønstre - er ikke umiddelbart EQ-personens kop te. Derfor er personen også ofte en lav innovations-driver - kreativitet hænger ofte sammen med personens tendens til at hvile i sig selv og tro på sine egne holdninger, hvilket bringer flere og nye ideer til bordet. Man kan sige, at den lave EQ-persons beslutninger i højere grad beror på en tro på egen beslutningskompetence, hvorimod personen med høj EQs beslutninger også er under stærk indflydelse af, hvad andre mon tænker om beslutningen og personen selv. 

Det er selvsagt ret nødvendigt, at en leder tror på sin egen holdning, ikke er nervøs for at træffe valg, der også kan have negativ indflydelse, når det er nødvendigt, kan fyre folk, kan give kritik og kan gennemtrumfe en retning, selvom alle er imod. Det er til dels derfor, at vi ofte ser de her chefer, som nogen opfatter som ufølsomme, og det er også hamrende ærgerligt, at man ikke bare kan være lidt af det hele - men sådan spiller klaveret altså ikke. Og derfor kan chefen faktisk godt være en skid. For det er nemlig lidt nødvendigt, at nogen er det og ikke lader sig bremse af de konsekvenser, det har.

Selvfølgelig skal man behandle folk med respekt. Jeg siger ikke, at man skal være unfair. ;-) Men jeg håber, det giver lidt stof til eftertanke til dem, der skal hyre til ledelsesgangene. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Fremtidens ledere kan være fremtidens Trumps

Hvad er det for en drejning, vi ser i politikerne i dag? De er mere og mere markante, polariserede, hårde, kompromisløse og stålsatte. Tendensen kan sagtens brede sig til ledere i erhvervslivet - for der er samme kedelige grundlag til at afføde dem. 

Hvis vi prøver at se på nogle af de politiske ledere, der vinder frem i dag, så er det tydeligt at se, at der er en forskel i årgangen fra de forrige. 

Det er en meget markant og tydelig ledertype, vi ser, med skarpe holdninger og en retorik, som er benhård, kompromisløs, til tider rå, og som bider sig fast i hukommelsen. 

Hvor stammer de fra? Hvorfor vinder de indpas? 

Kedelig, ensformig politik i kaotisk verden

Når ting går godt - og er som de plejer - så passer det meste lidt sig selv. Det er ikke, når alt bare er godt, at vi har behov for stærke ledere, som kan samle os. Derimod mangler vi dem i det øjeblik, vi rystes ud af kurs, når et lag er undertrykt længe nok, når nogen angriber os - når verden ryster. 

Mange af de politiske ledere, vi har i dag, er slet ikke gearede til at hanke op i os og samle os i en tid med konflikt, fordi de aldrig har oplevet en før. Og det bliver vi nødt til at arbejde med, hvis vi skal undgå at få ekstremerne ind på første geled. 

For tiden er her. Vi er ikke bare en mere global og sammenkoblet verden, vi er ved at komme os over chok over, hvordan andre landes konjunkturer kan skyde os helt i sænk finansielt. 

Vi lever også i en realitet, hvor vi ser nogle af verdens største strømninger af mennesker vandre ind, hvor konflikter, der opstår på grund af kultursammenstød tegner verdagen, hvor grænser kridtes op, nationalisme vinder ind, magtskifter er uforudsigelige og Europa ændrer sig på en måde, så man stiller spørgsmål ved demokrati.

Derfor har vi politisk behov for stærke ledere, og hvis vores egne ledere ikke finder deres stærkeste lederkompetencer frem, så vil den usikkerhed, borgere føler, også kunne udmønte sig i en Trump, som kommer til magten i Danmark. 

Erhvervslivet lige så hårdt ramt

Erhvervslivet er mindst lige så hårdt ramt af forandringer, som den politiske scene. Og persongalleriet lider i langt de fleste tilfælde under samme mangel på synligt lederskab, som i vores politik. 

For selvom forretning ændrer sig, og vi både har set kriser og turbulens, skandaler, kæmper, der lægges sammen eller sælges til udlandet og ny konkurrence fra disruptive virksomheder - og at vi kan frygte, hvem vi kan samhandle med i og uden for EU nu - ja, så er det stadig praktisk talt den samme type ledere, vi ser. Pæne og rolige. Men også her må vi arbejde med at udvikle vores lederskab.

Alle de medarbejdere i danske virksomheder, som oplever forandringer og nu på andet årti igen rystes og bliver bange for at miste deres arbejdsplads - de har altså behov for noget stærkt lederskab. En chef, der synligt beskytter og lægger sig i selen for virksomheden og beskytter virksomheden, medarbejderne og sig selv. En type, der ikke er bange, og heller ikke bekymrer sig om at sige, hvad der oprigtigt lægger på sinde, men som gladeligt træder frem. 

Dræbende korrekthed

Åbner vi avisen i dag, så er det faktisk svært at kende den ene superleders fine og korrekte og CSR-agtige citater fra den andens. Og spørgsmålet er, om denne store korrekthed er med til at dræbe det synlige lederskab i en sådan grad, at det gør lederne for pæne selv, og medarbejderne ikke kan mærke dem. 

Ja, jeg tror, vi kommer til at se en eller anden grad af Trump i bestyrelses- og direktionslokalet, og jeg tror, at den politiske trend kommer til at indfinde sig i virksomhederne snart.

Hvad det egentlige effektivitetsmæssige resultat bliver af det, det må vi jo se, men hvis vi skal se fremtiden i øjnene og kunne få alle med os, så kan det godt være, vi skal begynde at lægge den pæne dreng på hylden og finde noget mere karakter frem. Og måske i virkeligheden heller ikke være så bange for, om alle nu ikke kan lide os. Måske vi kan foregribe, at de helt ekstreme profiler kommer til, hvis vi bare skruer lidt op for lederskabet i det hele taget selv og giver lidt mere af os selv. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Pas på, når du siger forandringsledelse

Over de seneste 10 år har der været stigende fokus på forandring. Vi opsøger information om, hvordan vi leder virksomheder igennem, vi tager programmer og kurser - og alligevel bliver vi ikke bedre. Det er stadig kun omkring 30 procent af forandringsprojekterne, der kan betegnes som en succes. Og det er stort set ingen ændring på trods af det store fokus.

Hvis du er en af dem, som igennem de seneste år har deltaget i et uddannelsesforløb, hvor forandring eller change management har været centrale nøgleord, så er du langt fra den eneste.

Den realitet, vi lever i, kalder også på det. Men hvorfor kan vi så stadig ikke finde ud af det?

Forandringsledelse er til forandring
Men ikke til transformation. Ifølge John Kotter, så er dette en af de reelle grunde til, at vi ikke lærer at tøjle virksomhed og medarbejdere igennem processerne. Vi tænker ikke på den fundamentale forskel, der ligger imellem forandring og transformation, og vurderer ikke, om situationen er den ene eller den anden, inden vi vælger ledelsesstrategi.

Vores fejl beror altså dels på manglende semantik.

Forandringsledelse er en meget mere nedbrydelig disciplin med overskuelige processer og værktøjer, som skal sikre, at vi får gennemført en isoleret ændring af noget konkret. Det kan være implementering af nyt IT-system, nye processer, ændring i fødekæden eller andet.

Ledelse af forandringen beror på en stærk nær ledelse, som formår at give klar information og instrukser, og som sætter sig ned og laver en streg med en tidslinje og vurderer, hvem og hvad, der skal i spil, for at rykke virksomheden og de berørte i afdelingen fra a til z. Vi taler om information, nærvær, samtaler med berørte parter - altså meget hands-on og konkret, praktisk ledelse.

Transformation derimod er langt mere kompleks end forandring. Transformationen tager nemlig udgangspunkt i, at der foretages - eller man gennemgår - en forandring, som er så grundlæggende, at virksomheden ikke forbliver sig selv i sidste ende.

Transformation kan rigtig nok brydes op i en lang række af forandringer, og disse kalder rigtig nok i delprocesserne på forandringsledelse af fx afdelingslederen. Men outcomet af en række forandringer, som bliver foretaget samtidig, er så kompliceret at regne ud, at vi ikke kan vide, hvad vi står med i sidste ende. Og hvordan forbereder man medarbejdere - og sig selv - på det?

Kompleksiteten gør uvisheden stor
Transformationen kræver transformationsledelse. Og den er nærmest alt andet end konkret. Den er præget af visioner for fremtiden, et gæt på, hvor vi lander, og hvordan vi styrer folk hovedkulds ind i det uvisse - og ud i det nye, som vi ikke kender og får alle med.

Transformationsledelse ligner dermed meget mere ledelse i det uvisse, som der også er skrevet mange bøger om: Leading in times of uncertainty. Det handler nemlig ikke blot om at styre hesten til højre eller venstre, men om at styre både hesten og en hel hær i samme retning, når ingen ved, hvad der er på den anden side af vejen. For man kan ikke gætte det.

Heller ikke, når man selv har valgt en fusion med en anden virksomhed - I bliver ikke jer selv igen. Heller ikke, når I udliciterer en afdeling, skifter kerneydelse, bliver købt af andre, skifter brand eller flytter. Kulturen, medarbejderne, arbejdsgangen er ændret for evigt.

Ind og pille ved kernen
Derfor skal vi faktisk i forbindelse med transformation ind og arbejde med helt grundlæggende redefineringer af virksomhedens mål, vision, mission, værdier og en rebranding af disse over for medarbejderne. Det er et helt andet niveau af holistiske kommunikationsplaner, medarbejderinddragelse og forberedelse, vi er ude i. Og udgangspunktet er, at alt ændres, så alle grundsten skal ses igennem og revurderes i henhold til, hvordan virksomheden potentielt kommer ud på den anden side.

Planlægning af strategi for forskellige scenarier, at mappe berørte grupper og lægge individuelle planer for håndtering af disse, at kommunikere internt og eksternt, at samle alle om en ny fælles identitet.

Vi må for hver forandring stoppe op og se på, hvor omfattende den er - og skelne imellem forandring og transformation. Det er jo simpelthen ærgerligt, hvis 70 procent af vores indsats over for forandring går i vasken.


Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Alle går rundt og lyver

Flere og flere pynter på egne evner, når der er job i sigte. Og det kan faktisk skabe store problemer. For hvad skal man som leder stille op, når medarbejdere bliver ansat på baggrund af kompetencer, de dårligt besidder eller målsætninger, de ikke kan leve op til. 

Vi lyver os bedre og er blevet dårligere til at have fatning med, hvad vi er i stand til, og hvad vi ikke er. Det vil blandt andet give sig til udtryk i forbindelse med situationer, hvor vi skal tilkendegive vores kompetencer, som for eksempel ansættelsessituationer, og her er det, vi, hos People Test Systems, oplever en stigende tendens.

Ledelsesmæssigt problem

Selvom det muligvis kan lyde harmløst at overvurdere sig selv lidt, så udgør tendensen faktisk lidt et problem, når det kommer til selve ledelsen af de nye kompetencer og vores reaktioner på, at nogen er ansat på baggrund af nogle evner, de måske ikke helt har i samme grad, som de gav udtryk for. 

I starten ved kandidaterne måske godt, at man skal være lidt mere superhelt, end man i virkeligheden magter i det lange løb - men når gassen så begynder at gå af ballonen efter nogle måneder eller et halvt år - ja, så indtræder skuffelsen fra begge parters side, og så kan det hurtigt gå ned ad bakke med arbejdsglæden.

Vil gerne imponere

Overvurderingerne foregår på alle niveauer – fra topledere til funktionærer. Spørgsmålet er jo så, hvorfor vi i stigende grad pynter på os selv. Vores bud? Det kan være en kulturændring, ekstreme forbilleder eller simpelthen en skræk for, at være undværlig i jobbet. Ja, og ellers måske en kombination af alle tre. 

Kulturændring

I USA har der igennem meget lang tid været væsentligt større fokus på det personlige brand og at fremhæve sine kvaliteter. Som med mange andre ting kan det være, at det, vi ser, er en bølgevirkning derfra - måske er vi mere ivrige i forhold til at fremhæve os selv i takt med, at vi er blevet mere bevidste om, at det personlige varemærke og ekspertisen er vigtig. 

Forbilleder?

Eller måske har hele bølgen af triatlon-ledere været med til at skabe et billede af, hvad der skal til for at være en succes. Prøv at læse en studerendes ansøgning i dag - der er ikke det, de ikke kan. Almindelige medarbejdere ved også, at de skal være gjort af et særligt stof for at få chefens respekt: Ekstremsport går hånd i hånd med verdens bedste far-rollen som går hånd i hånd med den aldrig-stressede medarbejder, der aldrig er off-line eller synes, han har for meget arbejde. 

Lyver sig bedre end kollegaen

Måske er det frygten for at kunne blive fyret, der rammer. Krise og konjunkturer har fået de fleste til at se, at pladsen på arbejdet kan være udsat. For ikke at tale om, at man har vænnet sig til en langt højere grad af arbejdsløshed. Det er helt sikkert også en parameter, der kan få folk til at give den lidt mere gas på resumeet og i testene. 

Hvad kan man gøre?

Det er super vigtigt, at man i ansættelsesprocesser gør sig bevidst om fænomenet og anerkender, at det eksisterer, lige gyldig hvad grunden er. Det betyder, at vi lige skal tage nogle af de ting, der lyder mest fantastiske med et gran salt. Sørg for at jeres HR-folk ser på validitet og selvrealisme i de tests, de tager på nye medarbejdere. 

Hvis I vil have nogle tips til, hvordan I kan tjekke validitet i persontests, så sig endelig til. Der kan vi i hvert fald godt hjælpe.

Torben Tolstøj,
CEO, People Test Systems

 

Nød lærer nøgen topleder

Kravene til topledere er i dag høje - især forventes det, at en topleder proaktivt sørger for, at virksomheden udvikler sig og altid er på forkant. Og det i en tid, hvor alt er lidt usikkert. Man skal være corporate superman, men er vi det?

I virksomheden, People Test Systems, arbejder vi blandt andet med personlighedsanalyse i forbindelse med rekruttering på højt niveau. Derfor råder vi over en dejlig masse data, der kan tegne billeder af gennemsnitsprofiler på arbejdspladsen.

Blandt andet kan vi også se, hvordan en gennemsnits-topleder er skruet sammen, intelligensmæssigt, personlighedsmæssigt og logisk. Det danner tilsammen et meget godt billede, af en moderne topleders DNA. 

Vi laver her jævnligt undersøgelser af alt, hvad vi kan bruge vores data til - hvordan er specialister skruet sammen, hvad virksomheder søger af kompetencer, hvordan talenter er - og hvordan vi dermed bedst kan få dem til at trives. 

Denne gang ville vi så forsøge at finde ud af, hvordan toplederprofilen ser ud i dag sammenholdt med for 10 år siden for at se, om man modsvarer de udfordringer samt virksomhedernes krav, som vi ser i dag. 

Ekstrem tilpasningstvang

Toplederfiguren har igennem de seneste år måtte stå model til meget. Og forventningerne til, at toplederen formår at beskytte virksomheden, har en upåklagelig integritet, er fremsynes, reaktiv, proaktiv, innovativ mv - er enorme. Den store økonomiske turbulens og globaliseringen har dannet et nyt og usikkert grundlag for toplederen at stå på. 

Virksomheder vil også have en topleder, der kan navigere blandt usynlige fjender, og som uden forudgående kendskab til en problematik fører virksomheden sikkert videre til næste havn. Og det kræver altså sin supermand at favne over alle de kompetencer - og kan vi så overhovedet det? 

Nød lærer presset topleder at tilpasse sig

Svaret er - for 10 år siden, så kunne vi ikke. For 10 år siden havde man simpelthen ikke de værktøjer nede i værktøjskassen, der skal til. I starten, da IT-boblen sprang, må det have været et helvede at navigere i, hvordan man som topleder skulle forholde sig til - og reagere på - en helt ny situation, hvor digitalisering og globalisering har en ekstrem indflydelse, som man ikke har kontrol over. 
Men dette, og den efterfølgende finansielle krise, markedsændringer og meget mere - har formet en helt ny hær af topledere, der er forberedt på usikkerhed. Og den moderne topleder er faktisk en kind of superman. 

Rigtig mange nye kompetencer

Sammenholdt med personligheds-, logiske- og intelligenstests af topledere for 10 år siden, viser undersøgelsen, at topledere i dag har udviklet sig på en række punkter, der giver helt nye, stærke kompetencer. 

Hurtige beslutninger

Topledere i dag er blandt andet bedre til at træffe beslutninger hurtigt - samt at kæmpe for at opnå et beviseligt resultat i en fart - hvilket er en nødvendig forudsætning for at kunne klare sig i dette omskiftelige marked. 

Den stabile leder

Den moderne topleder er også mere humørstabil end før og positive og tænker mere på at kommunikere klart og positivt med omgivelserne. Noget tyder på, at man også har sluttet fred med, at der er enorme skifter i disse tider, og at det er den nye normal. 

Højt intellekt

Intelligensniveauet hos toplederen har også fået et nøk opad - toplederen er både god til tal og sprog og har en skarp logik. Toplederen er også lærenem, og det betyder, at når der opstår nye situationer, hvor man må tillære sig noget nyt - så klares det også let. 

Det vi ikke kan

Undersøgelsen viste desuden, at topledere er mere karriereorienterede og visionære. Og det med vision og fremsyn er essensen af fremtidens lederskab. Alle virksomheder efterspørger det, så her har man virkelig lagt et fokus i sin udvikling over de seneste år. 

Til gengæld- ja, så er den moderne topleder en kende mindre realistisk i sin vurdering af egne evner, og kommer gerne til at overdrive, hvad man kan. Og de logiske konklusioner er heller ikke altid til at følge. Men det kan så også være fordi, vi ikke altid har et grundlag at gå ud fra, når vi handler, og altså intet brugbart mønster, vi kender. 

Du kan måske genkende dig selv eller nogen, du kender, i noget af det - det kan vi i hvert fald. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Forandringsledere taber medarbejderne på gulvet

Alt for få steder er der nok fokus på særlig ledelse og information til medarbejderne, når der er forandring. Det får talenterne til at stikke af og efterlader en medarbejderstab, der lever i konstant stress. 

Hvad det så gør ved indtjeningen - det kan man jo så blot gisne om. 

Det er ikke rigtig nødvendigt at nævne navne, når det kommer til eksempler på rigtig store virksomheder, som i disse tider står og venter på, at der skal ske noget stort. Man kan spå i øst og vest, men vi ved i sidste ende ingenting, før der bliver meldt noget ud, og man kan læse om det i avisen. Det er altid rigtig spændende. Ikke mindst for medarbejderne. 

Hver gang, jeg læser om de her højprofilerede sager, så er det nemlig at jeg husker en hel del virksomheder, jeg har besøgt gennem tiden, hvor man har eller ikke har diskuteret forud, hvordan man får medarbejderne med igennem processen. For dem er det nemlig meget mindre sjovt end spændende - måske nærmere frygtindgydende - at vente på, at der bliver meldt noget ud. Ikke mindst, når alle i hele landet taler om det, og allermindst, hvis de hver anden dag kan læse nye rygter i medierne, uden at have hørt noget internt udmeldt selv. 

Det er spørgsmålene, der tynger

For hvad er det, medarbejdere tænker på, når disse “spændende” forandringer skal til at ske? Jo, de tænker: Består min afdeling? Skal jeg skæres væk? Skal Lene fra regnskab fyres? Bliver jeg forflyttet? Kort sagt - hvilken potentiel negativ indflydelse kan den kommende forandring have for mig?

Det er en ufatteligt sårbar situation for medarbejderne - deres værste formaninger vil vende op og ned på deres liv, og imens ledelsen måske ikke får tænkt det igennem, så har halvdelen måske allerede mareridt om a-kassen, aktivering, jobsøgning, forsørgelse af børnene, skammen ved at melde det ud mv. Og måske helt uden grund. 

Talenterne gider ikke

Den ene del af medarbejderne frygter måske. De snakker og frygter sammen. I mellemtiden er talenterne måske allerede på vej ud. Undersøgelser viser, at talenter er de første til at smutte, når der er rystelser i virksomheden - og potentielle negative nyheder på vej. De ser deres smut til at komme videre inden et nederlag kan ramme dem - de vil stoppe på toppen. Så her kan vi miste dem. Måske også helt uden grund. 

Vi glemmer ledelsen - når vi har gang i andet

Hvorfor havner vi i de her situationer, og hvordan kan vi undgå at hele virksomheden fryser fast? 

Problemet er, at vi glemmer at lede, når der er forandringer. Det er som om, at vi får lagt empatien på hylden, når vi lidt for hurtigt går igennem organisationen og hen til afdelingslederen, som sidder i et åbenrumskontor og lidt for kontant får sagt: Har du 2 minutter?

Som om vi ikke får tænkt videre end til, at vi ville spare eller gemme til efter forandringerne er indført, når vi sløjfer festen. Alt imens medarbejderne tror, at det er fordi, IT ikke skal med, fordi de skal outsources om lidt. 

Eller vi ikke får forsøgt at sætte os i medarbejdernes sted, når der indkaldes til møder et par dage i forvejen uden for meget forklaring om hvorfor og uden at tænke på, at det faktisk snart er sidst på måneden. Eller vi får ringet udenfor arbejdstiden uden at lægge en besked eller sige, hvad det drejer sig om, og så ikke lige får svaret telefonen, når den stakkels bukserystende medarbejder forsøger at ringe tilbage.

Synlighed og information om de personer der skal gennemføre forandringerne, kan skære halvdelen af frygten væk

Forskellige organisatoriske niveauer kræver forskellige personprofiler for at kunne håndtere en forandring effektivt. 

Når virksomheder anvender profilværktøjer der understøtter den ekstreme mængde af empati og refleksioner om hvad, man gør og hvornår og hvordan. Det, kombineret med rigtig meget information om, hvad der sådan cirka sker, eller hvad vi måske IKKE skal være bange for - det kan faktisk redde rigtig mange medarbejdere fra søvnløse nætter, lyst til at sige op, give op, sladder mv. 

Alt det kræver er måske, at I i topledelsen taler med afdelingslederne/lederteamet/mellemlederne om, hvad vi siger til medarbejderne, og hvordan vi i øvrigt agerer. At vi skal være ekstra gode til at fortælle, hvad vi vil, når vi kontakter dem, og at vi skal give dem det informationsflow, som vi kan. 

Postkort fra en chef

En mail fra ledelsen en gang om ugen kan være en idé. Et fællesmøde, hvor man kan stille spørgsmål en gang om måneden, kan være en idé. En spørgsmålspostkasse eller et nyhedsbrev eller mulighed for at booke møde med lederen kan være en idé. Større tilgængelighed i det hele taget - stik imod det modsatte, som desværre oftest er tilfældet. 

Få nu medarbejderne med igennem forandringerne - hele vejen. Så bliver det en rigtig succesfuld proces, der kan bringe jer endnu tættere sammen, fremfor at fremmedgøre jer for hinanden. Resultatet vil også tale derefter. 

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Undskyld - men er disruption virkelig noget nyt?

Nogen kalder det disruption. Men jeg vil faktisk kalde det tilpasning. Og vi har altid haft det. Det er bare lidt mere grænseoverskridende nu. Og så går det meget hurtigt. Men som alt andet, så skal det jo have et eller andet samtids-smart, strategiagtigt farligt-lydende ledelsesnavn. Lad os da endelig lave en teori over det. Og så lad mig udfordre jer lidt her. Med min 40 millioner år gamle strategi, som selv en påfugl kan finde ud af!

Vi skal helt tilbage til Darwin, en af mine absolutte yndlings-replikker, the survival of the fittest. For hvad er the fittest, eller hvem, skulle man måske nærmere sige. 

Fra dinosaurer til kalkuner

I naturen ser vi, hvordan evolutionen bærer præg af den konstante tilpasning, dyrene er tvunget til at udvikle sig efter. Her er der tale om liv eller død for hele racer, hvis tilpasningen sker i forkert tempo, eller ikke sker overhovedet. 

Er der behov for at gemme sig, fader farven på pelsen ud over generation. Hvis vandet gradvist trækker ind over land, udvikler de svømmehud eller drukner. Udsletter steppebrand de grønne oaser, bliver benene længere, så man kan løbe langt til det næste vandhul. Og så videre. Plantelivet gør det samme. 

Ikke bare dyrene - menneskene kan også

Akkomodation- er også et godt ord, her bruger vi det oftest om befolkningsgrupper, der bliver nødt til at tilpasse sig ændrede forhold. Som i nye forhold, og ikke bare assimilering, hvor vi tilpasser os noget allerede eksisterende. Så mennesker gør det faktisk også. Her anser man det som mere naturligt, end som banebrydende adfærd. 

Man kan sige - vi ændrer jo ikke nødvendigvis vores personlighed, men vi kan blive tvunget til at ændre adfærd og handlemønstre, prioriteringer, beskæftigelse - alt andet end vores personlige DNA i forhold til, hvad der sker i verden. Jo mere markante og bratte skifterne er - desto hurtigere kan vi være tvunget til at ændre os. 

Men når en virksomhed gør det...

Ja, så er det jo klart, at det er noget andet. Og i 2016 hedder den gænge tilpasning altså disruption. Når virksomheder bliver tvunget til at acceptere markedsvilkår, der er så banebrydende anderledes, at de tvinger en til at se ud over egen næsetip. Og revurdere, hvad man kan, og hvad man skal, og hvad retning, man skal gå, for ikke at drukne i det stigende vand.  

Og ja, man kan sige, at disciplinen udi at kunne tilpasse sig bliver sværere, når der skal handles hurtigt. Endvidere ligger der i akkomodationen, at vi ikke rigtig har så meget erfaring at trække på, for at klare os. Og faktisk er der endnu en udfordring i, at vi i forhold til at stå konkurrencemæssigt stærkt, må være opsøgende i vores tilpasning, og holde øje med, hvordan vi kan anvende nye teknologier, markeder og muligheder til at tilpasse os hurtigere, end de andre kan. 

Hvad er virksomhedens kernekompetence i virkeligheden?

For mig ligger koden lidt i at trække en parallel til det her med, at mennesker, der tilpasser sig, ikke nødvendigvis ændrer deres DNA. Virksomheder skal måske til at se udover produktionen og i stedet ind i, hvad er vores kerne, hvad er vi rigtig gode til. 

Sådan bliver selskabet, der er gode til at distribuere sæbe, fordi de tidligt fik det bedste netværk til det, distributører og forlader sæbeproduktionen.

Sådan bliver forlagene, der finder ud af, at formidling af viden og fantasi er deres DNA, overlevere, fordi de hele 3 gange "disrupter" sig selv og sætter en ny standard for markedet, og går fra papir-bog, der bliver spyttet ud på et printeri, til lydbog, til e-bog og til audiobooks på iTunes. 

Og sådan lader Apple hvert halve år deres egne blomster i forhaven dø, kannibaliseret af nye generationer af deres egne produkter, der komplet overflødiggør de tidligere. 

Se det - er proaktiv tilpasning efter bedste kunst. Survival of the fittest.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Hvem siger, at vi skal beholde toplederne længe?

Den seneste tids udskiftninger iblandt topledere kalder på en lille omvæltning i forhold til, hvad vi egentlig lægger i disse hyringer og fyringer. Er det nødvendigvis meningen, at topledere skal sidde på posterne så længe? 

Traditionelt set

er vi vante til, at fyringer kædes sammen med, at nogen har gjort noget forkert. Og bevares, sådan hænger det jo også sammen i ny og næ, og især i disse højprofilerede virksomhedsskandaler, så bliver offentligheden publikum, der kan se til, når den duknakkede topleder bliver ført ud til skafottet.

MEN - igennem de seneste mange år, hvor vi i stigende grad bliver udsat for påvirkninger udefra, og hvor konkurrence ikke længere kun er begrænset til nabofolden - så er der altså opstået en erkendelse i mange af de store virksomheders øverste lag af, at opgaver inden for virksomhedens strategi ændrer sig. Og det endda rigtig meget og rigtig hurtigt. Dermed ændrer det sig også - på lige fod med, når man taler om, hvem der passer ind i en virksomheds bestyrelse - hvem, der er mest oplagt at have som spydspids for en virksomhed.

Opfattelsen skal laves om

I bund og grund er der intet galt med det - og slet ikke noget unaturligt: Man vil have den bedste mand på opgaven i alle mulige andre henseender. Er det så ikke lidt forstokket, hvis vi tror, at én mand kan være verdensmester i samtlige ledelsesdiscipliner, og at beviset på, om han er pengene værd, blandt andet står og falder på, om han kan beholde sin post rigtig længe? At hvis han er der kort tid og bliver sat af efter to år, jamen så må man have vejet ham og fundet ham for let?

Helt ærligt: Når man har brug for turn around eller stærk vækst - så må man jo finde nogen, som er gode til det. Hvis der er brug for leanificering af hele organisationen, så er det ikke sikkert, at vækstprofilen er den bedste til den slags. Og vi kan blive ved - M&A: Er det mon ikke en kompetence, vi skal finde, som kommer inde fra et af de virkelig store huse, som er smeltet sammen med et andet, og som har masser af erfaring med lige netop de strategiske, ledelsesmæssige og kulturelle udfordringer, der kan være i den forbindelse?

Det handler om virksomheden

Vi tror, at vi må tage et skridt tilbage og se på - hvem er det egentlig, der er centrum her. Det er ikke manden. Det er ikke direktionen og det team, der er her, som skal beskyttes. Det er virksomheden, det hele handler om. Virksomhedens overlevelse, eksistensberettigelse, konkurrencedygtighed, succes og medarbejdernes trivsel og leverance i et omskifteligt marked, som er i centrum.

I virksomheder, der står over for store ændringer, bør de, der sidder på de tunge poster, i langt højere grad blive betragtet som eksperter, der skal bistå virksomheden i en specifik udvikling. Og når den turnaround eller den vækstopgave, de nu står for, er løst - så gør det da vel egentlig ikke noget, hvis man ser den opgave som lukket og dermed åbent burde kunne tage op til overvejelse, hvorvidt den eksisterende top matcher de kompetencer, virksomheden nu får behov for for at komme sikkert videre i sin færd og udvikling.

Man skal selvfølgelig kende virksomheden

Det siger sig selv, at selvfølgelig skal der være tid og plads til, at en leder kan lære en virksomhed at kende, for dermed at kunne afsøge reelle muligheder og begrænsninger. Det, vi opfordrer til her, det er udelukkende, at vi får mere åbenhed omkring udskiftninger - så det ikke kun er folks shortcomings, man tænker på, når de skal skiftes ud, men i stedet også ser deres styrker. At toplederen skal skiftes ud, fordi hans ekspertise ligger et særligt sted.

Alt i alt en opfordring til en modernisering af tankegangen og lidt mere åben dialog omkring udskiftninger.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Effekt på ledere og medarbejdere, når kulturen ændres

Topdirektører udskiftes som aldrig før, typisk pga. ændrede markedsvilkår, der stiller krav til store forandringer hele vejen ned i organisationerne.

Tidligere havde fx de få meget store banker monopol-lignende adgang til kunder, og bank-shopping var ikke rigtig et fænomen; hvis du var hos Jyske Bank eller Danske Bank, så blev du der og alle vidste hvordan morgendagen så ud.

Strukturen dengang betød, at fx bankmedarbejdernes daglige arbejde i høj grad gik på den gode rådgivning og på at fastholde kunderne ved at skabe stærke relationer, hvorfor målsætninger i forhold til effektivitet i tid ikke sådan lige kunne gøres op - det vigtige var jo, at kunderne var glade og blev og fik værdi!

Nye målsætninger skaber stress

Men vilkårene for denne type medarbejdere har ændret sig meget gennem de seneste år. Konkurrencepresset på virksomheder, der før ikke havde mange konkurrenter, er vokset voldsomt - og en ny kultur har måtte opstå, hvor der er nye forventninger til medarbejderne, der går på effektivitet og forandringer.

Lignende udfordringer kan man også tillægge den offentlige sektor, hvor ledere og medarbejdere også bliver stillet over for at skulle levere under effektiviseringer og ikke mindst forandringer.

Og hvad er så effekten af det?

Mange fra den private sektor vil måske sige, at måleredskaber, parametre, bonusmål etc, er noget "alle andre" jo må underlægge sig og har levet med længe, og at medarbejdere, der har siddet i den luksussituation, ikke hver måned ved optælling af debitérbare timer, salgstal eller andet har følt, at de har haft hovedet klar på huggeblokken, bare burde knytte sylten og komme i gang med at komme op i gear, og at de i det hele taget har godt af, at mærke, hvordan vi andre har det.

Men det skaber dog et problem, og det er synd, at man ikke taler om og tager hensyn til, at disse mennesker i den grad må ændre deres arbejdsgange og skal sætte sig ind i helt nye systemer og tilegne sig nye kompetencer - og det er altså et stort personligt pres.

For det svarer faktisk lidt til, at jobbeskrivelsen er ny - og vi, der fx lever af at lave personlighedstests for virksomheder ved, at det ikke er sikkert, at en person, der er hyret på baggrund af udvalgte kompetencer, som passede til det, jobbet var før, vil kunne passe ind i det mere konkurrence-prægede set up. I banken eksempelvis er det ikke sikkert, at det er let for Åse, der har været 25 år i banken, at lave den personlige turn-around.

Tjek alle kompetencer, før skaden sker

Hvilke overvejelser bør man så gøre sig i denne situation? Jo, jeg vil faktisk sige, at man bør behandle større forandringer, der har indflydelse på medarbejdere, som en proces, hvor man evaluerer, hvilke kompetencer, der er behov for, og sammenholder med hvilke, der er til rådighed. Det kan lyde hårdt, men det er hverken sjovt for John eller Åse at være ansat i en virksomhed, hvor forventningerne er, at de skal kunne noget, som de ikke kan. De er måske hamrende dygtige til noget andet, se på om man kan sætte dem et andet sted. Men man vil hverken have medarbejdere, der går ned med stress, eller en ineffektiv afdeling, hvor man som leder kan bruge hele dagen på at være sur, når fejlen egentlig ligger et helt andet sted. En abe er ikke god til at svømme, og sådan er det bare. Til gengæld kan den klatre i træer.

Så - se tingene med friske øjne. Og vær åbne, begge parter. Vi skal også huske, at det ikke er en svaghed, men en styrke at vide, hvad man kan, og erkende det. Både medarbejderen og lederen bør se indad her. Ellers kan man bruge hele sit liv på at føle sig presset og dårlig til noget - det skal nok få klemt gejsten ud af hvem som helst. Det modsatte er ikke det værste, hvis man hjælper hinanden.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems

Kan du erstatte din underdirektør med en 17-årig?

For kort tid siden afholdt vi i People Test Systems en konference for ledere og HR-folk, der skulle sætte fokus på fremtiden på arbejdspladsen. Vi så på, hvilke kompetencer man skal se efter i rekrutteringsprocesser, hvis man skal have medarbejdere, der er up to beat i nutidens - og fremtidens - kontekst.

For hvad indebærer det egentlig at være up to beat i nutidens og fremtidens kontekst? Alt det her, med at vi lever i en omskiftelig verden, er efterhånden blevet en almindelighed at sige, men hvad betyder det egentlig konkret - og hvordan rammer det virksomheder og mennesker?

De store megatrends

Edmonia Baker fra Instituttet for Fremtidsforskning talte om den definerende tidsalder, vi står overfor, og kaldte den for den 4. industrielle revolution. Den teknologiske tidsalders brink, hvor en dominerende mængde megatrends kaster os ud på en rejse, hvor det gælder om at finde "det nye fodfæste".

Nogle af disse megatrends kender vi efterhånden rigtig godt: Globalisering, kommercialisering, den stigende konkurrence som resultat af en overflod af udbud. For ikke at tale om den digitale revolution, der hele to gange har måtte få eksempelvis boghandlen til at genopfinde sig selv - først som e-bøger og siden som podcasts eller audio books. Men at vi kan sætte ord på disse megatrends og ved, de er der, er ikke ensbetydende med, at vi endnu helt forstår, hvad de betyder på det helt praktiske dagligdags plan.

Nye realiteter kræver nye kompetencer

Der er rigtig stor forskel på, hvordan megatrends har indflydelse på os i forhold til, hvornår de rammer os i livet. For eksempel behandler min søn på 17 kommunikation på en helt anden måde, end jeg gør. Han synes, e-mail går for langsomt, og Facebook er bare ét medie ud af mange platforme, han og kammeraterne befinder sig på.

Han er også vokset op med konkurrence, og bare når han tænker på at købe en ny cykeltrøje, så er det ikke umiddelbart forretningen på Østerbro, som er det første, han tænker på at opsøge. Han tænker globalt, han tænker priskonkurrence, og han handler på nettet - finder selv ud af hvem, der har præcis, hvad han vil have, til en god pris. Om den så er i

Usbekistan eller i USA er lige meget.

På ham virker en bannerreklame ikke umiddelbart, og hvis han skulle arbejde med afsætning i en kommerciel forretning, så kan jeg love for, at han ville starte et helt andet sted, end mange af os gør. Sandheden er, at mange af os over tredive, der ryster på hovedet af de unge mennesker, deres mobiltelefoner og deres "faceri" - i virkeligheden rent objektivt set i nogle tilfælde er for langt bagud til at komme hurtigt forud.

Se i øvrigt, hvem der står for alle de stærke startups, nye teknologier, som fremsynede virksomheder får købt ind, hvis de kan, båret af nogen-og-tyve-årige iværsættere som aldrig før.

Måske er det tid til nye briller

Med tanke på ovenstående må jeg medgive, at jeg nogle gange kommer til at stoppe op og spørge mig selv, om vores konventionelle tilgang til, hvad der skal til af uddannelse eller erfaring eller IQ i en branche eller til et job er forældet. Eller måske i det mindste kunne fortjene at blive udfordret lidt.

Set aside at en person naturligvis skal trænes i en virksomhed og dens produkter for at kunne markedsføre den - men sat på spidsen: Hvem ville så være bedst til at lægge en social media-strategi for den lille eller mellemstore virksomhed for eksempel? Mediebureauet eller pr-bureauet eller andre med slipsetunge erfarne rådgivere? Men har de Insta? Bliver de fulgt? Er de effektive - i den nye forstand? Tænker de globalt? Har de virale succeser? Bruger de deleøkonomi? Har de iværksættergen? Måske skulle man tage og se på den unge, uuddannede, uskolede CBS-er igen i stedet, for han synes nemlig ikke, at 100 likes på et opslag er meget.

Torben Tolstøj
CEO, People Test Systems